Flowrefy

第 1 步，共 8 步

FLOW · 先测量

Find — 找出候选项

F 是收集，不是选择。该步骤以一份清单结束，而不是以一个胜出者结束。听起来像形式主义，但这是大多数优化项目选错流程的原因：若立刻优先排序，就会按噪声来排序，因为还没有可以用来排序的数字。

要寻找的不是最糟糕的流程，而是完整的候选集。若在 F 中遗漏了一个候选，它在 L 中就没有获胜的机会——而经验上最昂贵的流程之所以凸显，是因为它们运行频繁，而不是因为它们令人恼火。

回答了这个问题
究竟哪些流程值得考虑？
步骤结果
一份包含五到十五个流程的清单，每项标注触发条件、结果和大致年量。没有顺序，不做评估。

步骤的实施方式

  1. 确定范围

    一个部门、一个订单类型、一个季度。若说“公司内的所有流程”，将得到一份没有人能完成的清单。范围应书面固定，否则在收集过程中会不断扩大。

  2. 同时读取三条线索

    堵点：哪些环节积压、哪些需要催办、哪些有重提？人工操作：哪些数据从一个系统手工转到另一个系统？投诉：有哪些抱怨，谁在抱怨，多久一次？每条线索会发现不同的流程；只有两条线索会导致不完整的候选集。

  3. 提问，不要推断

    应当与执行流程的人交谈，而不是仅能描述流程的人。三个问题足够起步：本周什么最耽误您？哪些内容您经常要第二次输入？您最久在等待什么？

  4. 用一句话记录每个候选项

    触发条件、结果、年大致数量。仅此而已。若在此就记录步骤序列，您将把几天时间花在那些在 L 中本就会被筛除的流程上。

  5. 不作评价

    在此步骤结束时，想要开始排序的冲动最大——印象仍然新鲜，其中一个会最响亮。排序发生在 L，用欧元来衡量。

完成标准

  • 每个候选项都有一个触发器和一个结果，二者合成一句话。
  • 每个候选项都有一个粗略的年数量。可以估算，但不能随便猜测——规模必须有人负责。
  • 至少一位执行该流程的人已确认该流程。
  • 重复项合并：两个部门以不同名称描述同一流程视为一个候选项。

典型错误

从最响亮的流程开始

最会抱怨的并不是最昂贵的流程，而是最令人恼火的。恼火来自中断和回问，成本来自数量。每年十二次令人烦恼的流程，重要性低于每年两千次且每次耗时五分钟的流程——而没人会为五分钟抱怨。在 F 中两者同等重要：一次提名。

工具

可自行计算的内容

瓶颈计算器以结构化方式提出本步骤的问题并整理回答。它不能替代对话；但能确保三条线索没有被遗忘。

瓶颈诊断

七个问题导出一个有根据的怀疑：哪个流程最有可能拖慢您。一项基于您信息的假设。稍后将对其进行测量。

打开计算器
在样本分析中

已计算的步骤

每次样本分析都从此类候选集中选出的一个流程开始。章节“出发点”列出触发条件、数量和契机——恰好是 F 中对每个候选项产生的三项信息。

这些分析是构建性模型，不是客户项目。其数字展示了一次测量会是什么样子 — 不是为任何人实现的结果。

所有样本分析

进一步阅读

FLOWREFYmessenverfeinernFFindLLay bareOObserveWWeighRReduceEEnableFFitYYield
ABB. 01顺时针的八个步骤。右半边测量，左半边精化；在 Y 之后周期又从 F 开始。 突出：Find。
FAQ

常见问题

五到十五个。少于五个时范围过窄，L 中的选择就毫无意义。超过十五个时，L 的成本会超过其结果，因为每个候选项都需要单独计算。

不需要。Process Mining 假定某个流程已在系统中运行并留下痕迹。经验上最费钱的流程通常存在于表格、电子邮件收件箱和个人头脑中。对于此步骤，对话是更可靠的来源。

这是一个发现，不是问题。两个对同一流程的不一致描述通常表明存在媒介断裂或未明确的职责——两者稍后会在 R 和 E 中再次出现。在 F 中会记录此事且该候选项仍作为一个候选项保留。

上一步

Yield — 证明收益

下一步

Lay bare — 量化现状

如果您想知道流程的成本：就测量它。

从免费的诊断开始或下载 FlowVisual。如果之后想与人沟通，我们随时可联络。

联系

远程 · 固定价格 · 以欧元计的结果