无人再触及的 500 欧元价值门槛
一家塑料加工企业让管理层签署每一笔超过 500 € 的订单。这个门槛很久以前设定，但价格并非如此。五分之四的订单要通过一扇每周只打开两次的门。
管理层签字占所有订单的 79%。这并非出于不信任，而是因为价值门槛来自另一个价格时代。因此，它在 78% 的运行中成为瓶颈，每次签字需 3 到 12 分钟工作。
3.8工作天数
在 10 次中有 8 次落在 1.2 到 5.5 天之间。
Freigabe Geschäftsführung
在 100 次模拟运行中，78 次该步骤是阻塞点。
€49,000
每年。估计在 €43,000 到 €55,000 之间。
€40,000
每年。估计在 €35,000 到 €45,000 之间。
订单审批
- 行业
- 塑料加工厂
- 规模
- 95 Mitarbeitende
- 每年案例数
- 3,100
- 全成本费率
- €70 / h
- 模拟运行次数
- 120,000
- 状态
- 2026年8月
采购抱怨等待时间，业务部门抱怨加急费用，管理层抱怨签字数量。三者都正确，而且三者描述的是同一个数字。
每年 3.100 项采购需求，六个步骤，四个角色，70 € 全成本率。订单金额右偏分布：中位数 1.150 €，向上有长尾。已建模并通过 120,000 次运行模拟。
流程按实际运行方式
流程在 FlowVisual 中的建模方式。↯ 标记媒体中断 — 即数据从一个系统人工转移到下一个系统的地方。
| 步骤 | 角色 | 系统 | 持续时间 P10–P90 | 瓶颈 |
|---|---|---|---|---|
| 01Bedarf melden | Fachabteilung | Papier / E-Mail↯ | 5–14 min | 0 % |
| 02Prüfung & Lieferantenwahl | Einkauf | ERP | 10–49 min | 3 % |
| 03Freigabe Abteilungsleitung | Abteilungsleitung | ERP | 3–9 min | 19 % |
| 04Freigabe Geschäftsführung瓶颈 | Geschäftsführung | Papiermappe↯ | 3–12 min | 78 % |
| 05Bestellung auslösen | Einkauf | ERP | 6–18 min | 0 % |
| 06Auftragsbestätigung prüfen | Einkauf | ERP / E-Mail↯ | 4–12 min | 0 % |
120,000 次运行，明确答案
每张图都显示之前与之后。数值标注在条形上 — 颜色作为第二信号，绝不是唯一信号。
77
Bestellungen/Woche
53 %
1.2–5.5工作天数
Freigabe Geschäftsführung — 78 %
在 78% 的运行中，由管理层签字的审批是瓶颈。相关工作需 3 到 12 分钟。该门在周二和周四打开，每第五份档案即使在那时也会滞留。会议、出差、病假。
价值门槛为 500 €。当中位数为 1.150 € 时，意味着：79% 的订单，即每年 2.437 份，需要此签字。这在计算上相当于管理层在该步骤上投入 284 小时，用于一个在专业上并不决定任何部门领导尚未已决定之事的步骤。
利用率在这里无法解释任何问题。没有任何角色超过 80%。产生积压的不是数量，而是节奏：在 53% 的工作日，下班时未完成的工作多于一天所能完成的量。几乎总是在管理层那里，因为两次签字之间可能相隔多达四天。
最终是资金流出：7,6% 的订单被比所需更晚触发。采购会跟进，在部分情况下会产生加急费用，约为每年 6.700 €。
价值门槛从 500 € 提高到 2.500 €。
无需工具、角色或接口。只是在一份指引中的一个数字。
新的门槛遵循测得的分布而非主观感觉：在 2.500 € 时，有 23% 的订单超过该值，而非 79%。部门主管的审批对每一笔订单仍然保留。不再需要第二次签字，而非取消控制。
这项成本应与收益同列：每年 2,1 Mio. € 的订单额管理层今后将不再逐笔查看。是否可承受，并非任何模拟能决定。
中位运行时间 minus 66%
- 需要多久
- 3.8 → 1.3 工作天数
- 吞吐量
- 77 → 78
- 超出产能的天数
- 53 % → 1 %
- 每年节省
- €40,000
中位数的交付时间将从 3,8 个工作日降至 1,3 个工作日，P90 从 5,5 降至 3,7。逾期触发的订单比例将从 7,6% 降至 1,6%，加急费用则从约 6.700 € 降至每年 2.400 €。
管理层签署的订单减少为 711 份，而非 2.437 份，年工时为 83 小时而非 284 小时。其在该流程中的利用率将从 76% 降至 22%，积压天数从 53% 降至 1%。
瓶颈会迁移。且再次落在一道门槛上，而非一项产能。新的最可能瓶颈将以 72% 出现在部门主管的审批上，部门主管每天一次在日终签字。若要进一步改进，必须调整这个节拍，而非增加人员。
该干预明确不触及的事项：每七条需求申报中有一条过于不明确，无法在不回问的情况下定价。该环在模型中仍然存在，使采购维持在 70% 的利用率，并成为下一个候选问题，但需在新的测量之后。
本分析的局限
每次测量都有局限。隐瞒这些局限的测量就是广告。
- 01
本分析为一份示范分析。流程、角色、订单金额和时间为构造数据，并非从某个客户处收集。
- 02
数值界限是一项控制决策，而非一项流转时间决策。这项分析计算时间节省，并量化在没有单独放行时会流过的数量。它不评估风险。每月对金额在 500 到 2.500 € 区间的所有订单出具报告可以提供可见性，但不能替代放行。
- 03
被释放的管理层时间以完全成本费率估值。它因此不会变成金钱，而是变成产能。是否由此产生价值，取决于使用情况。
- 04
加急附加费按订单金额的 4% 设定，上限为 200 €，并假定 35% 的逾期订单会产生该费用。三个数字都是假设；成本核算以 0,6 到 1,4 的区间计入它们。
- 05
此处的“超过产能的天数”意思是：在这么多工作日的下班时刻，至少有一个角色未完成的工作多于该角色一天能完成的量。
- 06
“Durchsatz”是最紧缺角色所允许的上限，而非实际数量。实际数量为每周 62 个订单。上限几乎不变并非错误：之后取决于业务部门，而不再取决于放行。
- 07
P10到P90不是最坏情况分析。在10％的情形中，耗时会超过P90值。
您的流程会有所不同。
此分析为示例。其中的数字并非您的数字。使用 FlowVisual 为您自己的流程建模，并在您的电脑上、以您的数值获得相同的评估。