Flowrefy
01 / 方法

↻ 每个流程一个循环。瓶颈会迁移，因此之后又从 F 开始。

FLOWREFY 方法：八个步骤，两部分

品牌名就是首字母缩略词。F、L、O、W 是测量——在这半部分不做改变，只做量化。R、E、F、Y 是精化——在这里进行干预，但仅限于测量所指出的内容。这一页说明顺序。每个步骤下面都有独立页面，说明做法、验收标准和该环节典型发生的错误。

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ABB. 01顺时针的八个步骤。右半边测量，左半边精化；在 Y 之后周期又从 F 开始。

为什么顺序不能任意排列

实践中最常见的顺序是相反的：先买工具，然后再找适合的流程。结果是一个自动化流程，但无人能说它之前是否成本高——因此也无法说它之后是否变得更便宜。

FLOW 的四个步骤正好产生了这缺失的数值。F 收集候选项，L 为它们量化，O 在高负荷下找到真正阻塞的步骤，W 将干预与其成本对算。只有在此之后才确定是否应当采取任何措施。此处“什么都不做”是允许的，有时也是正确的结果。

REFY 的四个步骤也按成本排序：R 剔除冗余，不需要任何许可费用。E 澄清职责，也不花费费用。只有 F 才触及技术——正好一个杠杆，否则在 Y 中无法分辨哪一项产生了效果。Y 用与 L 相同的计算方法进行复测，并指出瓶颈迁移到了哪里。

之后又从 F 开始。不是作为公式，而是因为解决了一个瓶颈总会暴露出一个新的瓶颈：在干预之后，第二慢的步骤就变成了最慢。每个流程一个周期，然后重新评估。

两部分

八个步骤

FLOW

先测量

四个步骤，直到桌上出现一个数字。在这里不进行任何变更。在这里是理解的阶段。

  1. Find — 找出候选项

    问题
    究竟哪些流程值得考虑？
    结果
    一份包含五到十五个流程的清单，每项标注触发条件、结果和大致年量。没有顺序，不做评估。
    阅读步骤

  2. Lay bare — 量化现状

    问题
    每个候选项目前每年成本是多少？
    结果
    每个候选项为一个以欧元表示的年度成本区间，按全成本计算并在一页上可追溯。由 F 得到的清单因此可排序。
    阅读步骤

  3. Observe——在压测中找到真实的瓶颈

    问题
    在紧张时到底哪个步骤真正阻塞？
    结果
    为每个步骤给出一个瓶颈概率，为流程给出一个吞吐时间分布（P10、P50、P90），为每个角色给出一个利用率。仅有一个步骤被命名为瓶颈。
    阅读步骤

  4. Weigh——权衡干预是否值得

    问题
    这次干预值得吗——以及从什么时候开始值得？
    结果
    有依据的决策：哪个杠杆，成本是多少，能节省多少，从什么时候开始能收回。或者得出没有任何一个能收回的结论。
    阅读步骤
REFY

然后精化

四个步骤，直到改进得到证实。只有在这里才动手，而且只动测量所指出的内容。

  1. Reduce — 去除负担

    问题
    在任何东西被构建之前，哪些可以去掉？
    结果
    一个拥有更少步骤、更少系统切换和更少等待队列的流程 — 而且无需购买任何许可证。
    阅读步骤

  2. Enable — 釐清角色

    问题
    谁来决策，谁来执行，谁只被告知？
    结果
    对每个剩余步骤设定唯一的负责角色、指定的代理和决策界限。
    阅读步骤

  3. Fit — 仅一个杠杆，牢靠连接

    问题
    要构建哪一个技术杠杆，以及如何接入？
    结果
    在恰好一个位置实施的变更，与已有运行的系统连接，并记录在失效时的行为方式。
    阅读步骤

  4. Yield — 证明收益

    问题
    干预带来了什么——现在瓶颈在哪里？
    结果
    用与 L 和 O 相同的计算得出的前后欧元值和吞吐时间、与 W 估算的偏差，以及被指明的新瓶颈。
    阅读步骤

方法不能做到的事

  • 01它不能替代对流程的专业知识。数值来自与执行该流程的人交谈；如果对话很糟，测量也会很糟。
  • 02它不提供精确点值。每个结果都是一个区间。若有人需要带两位小数的数字来做决定，他无论如何都是凭直觉在做决定。
  • 03它不对那些成本无法以欧元计量的流程做出判断。承担声誉、法律保障或谨慎性的步骤在此不予评估——它们保持原样。
  • 04它不是成熟度模型，也不是证书。一个周期结束时是一个经过改变的流程加上一份前后对比的账目，不是某个等级或印章。
FAQ

关于做法的常见问题

按这个顺序：收集候选项（F），将每个候选项以欧元／年估值（L），在负载下模拟最昂贵的候选项以找到真正被阻塞的步骤（O），并计算某项介入是否划算（W）。只有在此之后才进行改变：去除累赘（R），明确职责（E），只构建一个具体的技术杠杆（F），并用同样的计算再次测量（Y）。前四个步骤不改变任何东西——它们产生之后用于比较的那个数值。

因为通常的三步——分析、实施、检验——正好把那些项目失败的环节合并在一起。分析与实施之间有两个独立决策：哪个步骤是瓶颈（O），以及介入是否划算（W）。在决策与技术之间有两个步骤不花钱且往往比技术带来更多收益：清理（R）和明确职责（E）。把它们合并进“实施”，在实践中就会跳过它们。

如果流程足够小以致瓶颈显而易见，则可以省略O——但在Y中应当检验这一假设。R和E不可省：它们不花钱，却决定F中的杠杆是作用在一个已清理的流程上，还是作用在一个纠结的流程上。跳过L的人在Y中就没有比较基准，永远无法知道介入是否产生效果。

这取决于执行该流程的人是否有空，而不是方法本身。FLOW 是数据采集与计算，一旦对话达成即可迅速完成。REFY 取决于实施：R 和 E 是决策，F 是建设，而 Y 的前提是新状态运行足够久以形成常态——在此之前测到的只是切换，而非流程本身。

FLOW 不改变任何东西。它收集、量化、模拟并计算——最后得出一个数字和一个决策。REFY 则改变并证明：先处理不花钱的内容（冗余、职责），然后仅触及一个技术杠杆，最后进行复测。分离正是方法的要点：若将它们合并，就会在还不知道成本之前改变事物。

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