第 6 步，共 8 步
REFY · 然后精化
Enable — 釐清角色
大多数看起来像产能问题的瓶颈，实际上是职责问题。一个流程停滞不是因为没人有时间，而是因为没人确定自己是否有权决策。
E 除了沟通外不需要花费，因此它位于技术之前。这并非原则性的顺序：每个工具都会反映它遇到的职责。如果职责不清，工具会反映并固化这种不清晰。
- 回答了这个问题
- 谁来决策，谁来执行，谁只被告知？
- 步骤结果
- 对每个剩余步骤设定唯一的负责角色、指定的代理和决策界限。
步骤的实施方式
每个步骤都要指定一个角色，而不是部门。
“由采购来决定”不是职责，而是一个地址。负责的是一个由人承担并且在必要时可以点名的角色。
将决策与执行分离
做出决策的人不必亲自执行。如果为了短期更快而将两者合并到同一人，会产生 O 所指出的那个瓶颈：一个将本可以并行的两项任务串行化的角色。
明确代理情形
如果负责的人有两周不在，谁来决定？没有答案的话，每一次休假都会成为流程停滞——在事后测量中，会看到它作为交付时间分布的一段宽阔的右侧尾部。
设定上下限
这个角色单独可以决定的金额、数量、风险上限是多少？没有界限的话，所有问题很可能都会向上升级，而升级接收方会成为下一周期的瓶颈。
对照 O 中的负载进行检查
如果一个角色在测量中已经接近其产能极限，那么这里就不能再给它增加额外的决策。澄清职责有时意味着重新分配它们。
完成标准
- 对于每个步骤，都应能在无需询问的情况下说出谁对此负责。
- 任何一项决策都不应有两个负责人。
- 每个角色都应指派一名可以实际做出决定的代理人。
- 每项决策权限都有上限和下限。
- O 中的负载在重新分配后已被再次审视。
典型错误
不要将职责与在岗混淆。
如果一个审批有三个人，通常其中两人只是旁观者——但仍必须询问他们，每个人都会用自己的响应时间延长等待时间。效应是乘性的，不是相加的：三个人各有一天响应时间，并不会产生三天，而是要等待这三人中最慢者的时间，而其平均值明显劣于一天。通知也可以在做出决定之后再进行。
这个步骤没有计算器
E 也没有计算器。可用的是来自 O 的角色负载——它显示在任何其他手段有用之前，哪个角色必须放弃一个决策。
已计算的步骤
示例分析中的角色负载正是这里要关注的量：超过百分之百的利用率不是勤奋问题，而是职责被结构性地设定得过窄。
这些分析是构建性模型，不是客户项目。其数字展示了一次测量会是什么样子 — 不是为任何人实现的结果。
- 样本分析AN-2026-08
分处两个框中的销售管理层
一家包装印刷厂测量从下单到订单确认的路径。瓶颈是信用审查。第二个发现是一名在两个步骤间分担工作的角色，只有在第一个问题解决后它才会进入措施阶段。
- 样本分析AN-2026-07
公司内最吵闹的流程并非成本最高的流程。
一家工程公司想把休假申请数字化。测量支持了批评，但仍不足以支持投资。该流程慢但成本低。
- 样本分析AN-2026-06
无人再触及的 500 欧元价值门槛
一家塑料加工企业让管理层签署每一笔超过 500 € 的订单。这个门槛很久以前设定，但价格并非如此。五分之四的订单要通过一扇每周只打开两次的门。
常见问题
在实质上是，但没有矩阵。关键有两条规则：决策与执行分离，并且每项决策有且只有一个负责角色。想把它记录在 RACI 表里可以，但表格不是本步骤的结果，明确性才是。
因为任何工具都会反映并固化现有的职责。相反，那些看起来像容量问题的瓶颈在职责澄清后有时会在没有技术介入的情况下消失——那样的话 W 中的杠杆就根本不再需要。
那就是实际的发现，应该被点明而不是回避。把工具放在一个未澄清的职责之上只会把争论转移到配置上——在那里争论更昂贵，因为每次改动都会增加实施成本。
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