公司内最吵闹的流程并非成本最高的流程。
一家工程公司想把休假申请数字化。测量支持了批评，但仍不足以支持投资。该流程慢但成本低。
自助服务会产生效果。流转时间将减少73％。但它仍不划算：每年310份申请，每份18分钟，无法覆盖11.500 €的一次性实施加2.600 €的许可证费。
4.8工作天数
在 10 次中有 8 次落在 2.7 到 10.2 天之间。
Genehmigung Teamleitung
在 100 次模拟运行中，61 次该步骤是阻塞点。
€4,000
每年。估计在 €3,500 到 €4,500 之间。
€1,500
每年 — 与之相比的引入成本为 €11,500。这不划算。
休假申请
- 行业
- 工程公司
- 规模
- 48 Mitarbeitende
- 每年案例数
- 310
- 全成本费率
- €62 / h
- 模拟运行次数
- 120,000
- 状态
- 2026年8月
在公司内部，休假申请是“我们这儿什么都没办法数字化”的标准示例。四条纸质流程，中位数几乎需要五个工作日才能得到回复，夏季明显更长。某供应商提供一个自助模块：11.500 €一次性实施，2.600 €年许可费。
签字前已计算：每年310份申请，五个步骤，三种角色，62 €全成本费率。申请具有季节性。暑假前和圣诞节前的数量几乎是二月的两倍。已建模并进行了超过120.000次的模拟运行。
流程按实际运行方式
流程在 FlowVisual 中的建模方式。↯ 标记媒体中断 — 即数据从一个系统人工转移到下一个系统的地方。
| 步骤 | 角色 | 系统 | 持续时间 P10–P90 | 瓶颈 |
|---|---|---|---|---|
| 01Antrag ausfüllen | Mitarbeitende | Papierformular↯ | 3–7 min | 0 % |
| 02Genehmigung Teamleitung瓶颈 | Teamleitung | Papier↯ | 1–4 min | 61 % |
| 03Prüfung Resturlaub | Personal | Excel↯ | 2–19 min | 39 % |
| 04Eintrag Zeitwirtschaft | Personal | Zeiterfassung↯ | 2–6 min | 0 % |
| 05Rückmeldung | Personal | 1–3 min | 0 % |
120,000 次运行，明确答案
每张图都显示之前与之后。数值标注在条形上 — 颜色作为第二信号，绝不是唯一信号。
20
Anträge/Woche
2 %
2.7–10.2工作天数
Genehmigung Teamleitung — 61 %
抱怨是成立的。中位数流转时间为4,8个工作日，P90为10,2。在61％的运行中，由团队领导进行的批准是瓶颈。原因在于流程本身：旺季时批准人经常不在，因为他也在休假。
第二个等待是节奏问题，不是负载问题：人事部在周二和周四批量处理休假申请。该步骤在39％的运行中成为瓶颈。
现在看关键数字。每份申请耗费18分钟，由四人分摊。没有任何角色的负载超过30％；在2％的工作日里，未完成的工作量超过可完成量。
其中约13分钟可避免：纸质表格、在表格中的核查、重录、反馈。在每年310份申请下，这约为4.000 €。这就是该流程全部可归因的成本。
模拟的自助服务场景
与其购买并抱希望，不如在模型中把报价算清楚，而且按照供应商所描述的那样尽量宽松：在门户中提交申请，系统结算剩余休假，时间管理系统在夜间批处理录入，反馈自动发出。只有批准仍由人工处理。
即便如此，每十二个申请中仍有一个属于人力资源部处理的情况。超额剩余休假、特殊假、更正。该剩余在对照计算中已被扣除；否则节省额会被高估。
中位运行时间 minus 73%
- 需要多久
- 4.8 → 1.3 工作天数
- 吞吐量
- 20 → 49
- 超出产能的天数
- 2 % → 0 %
- 每年节省
- €1,500
该干预将产生显著效果。中位数的流转时间将从4,8个工作日降至1,3个工作日。减少73%。P90将从10,2降至2,2，处理时间从每份申请18分钟降至5分钟。瓶颈仍将是批准，因为只有批准仍由人工执行；另有一项耗时为零分钟但却占用半天的步骤：夜间导入至时间管理系统。
尽管如此，工作时间节省约为每年4.000 €。其中2.600 €为许可费用。约剩1.500 €。与之相比是11.500 €的实施费用。回本期约为近八年。
因此建议是：不要购买，至少不要以这个理由购买。当每年约有 490 份申请时，账就会翻转，大致从 75 名员工起。到那时，休假申请是公司中最嘈杂的流程，而非最昂贵的。更好的问题不是“我们如何加速它”，而是“我们的哪个流程其实最昂贵”。
明确有两种例外。第一：如果时间管理系统反正要被更换，该模块是一个附加费用而非一次性实施费用。那样的话，账就会完全改变。第二：缩短四天的等待时间无法用欧元计价，但仍然有价值。此分析并不否认其效用，而是对其进行量化。
该案例被归档，因为该方法的第四步叫“abwägen”，即权衡，而不是“begründen”，即论证。即便“什么都不做”也是一个结果。
本分析的局限
每次测量都有局限。隐瞒这些局限的测量就是广告。
- 01
本分析为一份样例分析。流程、角色、数量和报价为构造数据，并非从某个客户处收集。
- 02
可避免的分钟数是针对一个同时计算的对照（同一申请的自助服务，逐步操作）确定的，而不是针对零。即使是数字化的申请也会耗时。
- 03
实施和许可费用为设定的报价数值。若有人有更便宜的报价，则临界点会向下移动；若需要接口，则会向上移动。
- 04
诸如满意度、可计划性以及团队中较少的询问等软性效应未以欧元计价。它们仍可能支撑决策。但那时它们为另一种计算提供理由，而不是这里所展示的计算。
- 05
此处的“超过产能的天数”意思是：在这么多工作日的下班时刻，至少有一个角色未完成的工作多于该角色一天能完成的量。
- 06
“吞吐量”是最紧张角色允许的上限，而非实际数量。实际数量约为每周 6 份申请。跳至 49 并不意味着会有更多申请，而是意味着夏季高峰将不再显眼。
- 07
P10到P90不是最坏情况分析。在10％的情形中，耗时会超过P90值。
您的流程会有所不同。
此分析为示例。其中的数字并非您的数字。使用 FlowVisual 为您自己的流程建模，并在您的电脑上、以您的数值获得相同的评估。