分处两个框中的销售管理层
一家包装印刷厂测量从下单到订单确认的路径。瓶颈是信用审查。第二个发现是一名在两个步骤间分担工作的角色，只有在第一个问题解决后它才会进入措施阶段。
审批和疑难件在流程中是两个框且由同一个人负责。分别单独测量时它们的利用率是 57% 和 20%，合并为 77%，并且在周一超过 100%。结论是正确的，但在此时拆分该角色并不是首要的正确措施：只要信用审查在前面卡着，它只会带来 0,05 个工作日的产出。
0.6工作天数
在 10 次中有 8 次落在 0.2 到 1.7 天之间。
Bonitäts- & Kreditprüfung
在 100 次模拟运行中，78 次该步骤是阻塞点。
€48,000
每年。估计在 €43,000 到 €54,000 之间。
€37,000
每年。估计在 €32,000 到 €42,000 之间。
订单处理
- 行业
- 包装印刷厂
- 规模
- 130 Mitarbeitende
- 每年案例数
- 4,400
- 全成本费率
- €66 / h
- 模拟运行次数
- 120,000
- 状态
- 2026年9月
销售部门承诺当天发送订单确认。客户仍然会来电询问进度。内部销售部门说，订单放行给他们时已太晚。应收账款会计说，他们审核得已尽可能快。销售管理层说，他们每天签批。三方都说得对。
4.400 个订单/年，六个步骤，三种角色，66 € 全成本费率。订单到达不均匀：周一收件箱里堆着周末的订单，月初由框架合同触发。最繁忙的一天到达的订单几乎是平常日的两倍。衡量的是从订单到达至发出订单确认的时间，包含日历等待时间：在不明确情况下征信机构的回复以及在需澄清时客户的反馈。已建模并进行了超过 120.000 次模拟运行。
流程按实际运行方式
流程在 FlowVisual 中的建模方式。↯ 标记媒体中断 — 即数据从一个系统人工转移到下一个系统的地方。
| 步骤 | 角色 | 系统 | 持续时间 P10–P90 | 瓶颈 |
|---|---|---|---|---|
| 01Auftrag erfassen | Vertriebsinnendienst | E-Mail / ERP↯ | 6–18 min | 0 % |
| 02Bonitäts- & Kreditprüfung瓶颈 | Debitorenbuchhaltung | Auskunftei-Portal / ERP↯ | 6–36 min | 78 % |
| 03Preis & Auftragsbestätigung | Vertriebsinnendienst | ERP / Excel↯ | 10–28 min | 5 % |
| 04Freigabe Vertriebsleitung | Vertriebsleitung | ERP | 2–8 min | 10 % |
| 05Klärfall entscheiden | Vertriebsleitung | E-Mail / ERP↯ | 5–16 min | 7 % |
| 06Auftragsbestätigung senden | Vertriebsinnendienst | ERP / E-Mail | 4–11 min | 0 % |
120,000 次运行，明确答案
每张图都显示之前与之后。数值标注在条形上 — 颜色作为第二信号，绝不是唯一信号。
100
Aufträge/Woche
3 %
0.2–1.7工作天数
Bonitäts- & Kreditprüfung — 78 %
先看离散度，因为承诺取决于它。中位数的通过时间为 0,6 个工作日，P90 为 1,7。把中位数解读为“同日确认”的人，每十个订单就会有一个判断错误，而且错得超过整整一天。事实上有 10,6% 的确认比承诺更晚发出。
在 78% 的模拟运行中，信用与资信审核是瓶颈。该环节由一人负责，每个订单都要通过她：平均利用率 88%，周一为 118%，月初的第一个周一为 171%。当利用率约达到 85% 时，队列增长速度超过利用率的增加，而她正处于该区间。指标“超出产能的天数”仍维持在 3% 的低位。这并非可以放心，而是分辨率的问题：该指标仅统计超过一个整天工作量的积压。该审核的积压在周一产生，并在周四处理完毕。尽管只是在周内发生，影响仍然能被感受到。
第二个发现没有独立一行，这正是它的问题所在。Freigabe（步骤 04）和 Klärfall（步骤 05）由同一个人负责。在瓶颈表中它们分别为 10% 和 7%，靠后。合计它们占用了 17% 的运行，因此成为模型中的第二重要限制，尽管没有任何地方出现 17% 这个数字。
其背后的计算既简单又是关键。销售管理层每天为该流程投入 170 分钟。放行需要其中 98 分钟，澄清需 33 分钟，共计 131 分钟。若分别按每天来计算每个步骤，读到的是 57% 和 20%：两个数字都远低于会产生队列的阈值，因此无人追问。工作相同，只是归属不同。合计为 77%，周一为 103%，月初第一个周一为 150%。若这位负责人缺勤一天，两个步骤都会停摆，而不是只有一个。
再看循环：16% 的放行会作为澄清退回到定价环节，不再继续。因此定价与放行每单平均运行 1,19 次，澄清 0,19 次，即每年约 835 次。这一切的成本是每年约 583 小时的可避免工作，主要发生在审核本身以及回复状态查询电话上，另有约 10.100 € 的加急费，用于那些因确认过晚而只能通过加价保住生产档期的订单。
信用信息通过接口返回。
更直接的干预本会是另一种做法。一旦那项分担的角色被点明，人们就会想把它拆分：把放行交给第二位主管，疑难件留给第一位。结论是正确的，但在那个时间点采取这项措施并不合适。
按模型计算，按当前状态进行分工，中位数的工作用时为 0,05 个工作日，约二十多分钟，节省额的区间从 -500 € 到 3.000 €，因此无法与零区分。信用审核成为瓶颈的概率将从 78% 上升到 85%：此前第二个约束为其分担了一部分工作负荷，现在没有了，第一约束因此保持不变但更为显著。
因此干预应在此之前进行。征信机构将由 ERP 自动查询。仅在没有明确匹配或超出额度的情况下由人工决定，也就是 22% 的订单。其余订单的审核时间将从 6–20 分钟降至 2–5 分钟。对不明确案例依然存在对征信机构的等待；那不属于贵公司的时间。
否则一切将保持不变：相同的角色、相同的循环、相同的人负责放行。干预并非完全无用。预计一次性实施费用为 12.000 €，每年接口和查询费为 2.600 €；持续费用已在所示节省中扣除。回本期约为四个月。
中位运行时间 minus 50%
- 需要多久
- 0.6 → 0.3 工作天数
- 吞吐量
- 100 → 114
- 超出产能的天数
- 3 % → 0 %
- 每年节省
- €37,000
中位数的通过时间将从 0,6 降至 0,3 个工作日，减少 41％，P90 从 1,7 降至 1,3。比承诺晚发出的确认比例将从 10,6％ 降至 6,1％，加急费用从每年约 10.100 € 降至 6.000 €。信用审查的负载将从 88％ 降至 45％，在周一则从 118％ 降至 61％。
瓶颈会移动，而且会移动到被分割的角色上。单独的放行将达到 43％ 的瓶颈概率，连同疑难件则为 51％。之前是 17％。之后瓶颈将不再是一个岗位，而是一个人，并且在表中仍然以两行出现。
现在分配才成为一项措施。应用到干预后的状态，中位数的通过时间将从 0,33 再降到 0,23 个工作日，减少 30％，P90 从 1,26 降到 1,06。以现状为基准时变化为 0,05 天和 8％。相同的发现、相同的措施、相同的计算。唯一变化的是之前的状态。
这是该分析的收获，但它不在任一表格中：在错误的时间得出的正确结论并不是一项措施。瓶颈清单指出问题所在，但并不说明应按何种顺序解决；当两个约束依次存在时，正是顺序决定了效果。若先处理第二个，您将得到真实的结论、空空的钱袋，以及随后比之前更为紧束的第一个瓶颈。
干预明确不触及的事项：疑难件循环。16％ 的放行仍会回到定价环节，每年 835 次。它是继被分割角色之后的下一个候选，但需在新的测量之后，并以同样的问题来检视：之前还有什么环节吗？
本分析的局限
每次测量都有局限。隐瞒这些局限的测量就是广告。
- 01
此分析为样本分析。公司、流程、角色和时间是基于典型中型企业结构构建，而非来自某个客户的实测数据。它展示了一次分析的样子，但并不说明在您那里会得出什么结果。
- 02
数字与同一流程的 FlowVisual 模板不一致，这并非错误。其一，这是两个不同的示例公司：模板按每年 6.000 个订单并使用自有产能计算，本模型为 4.400 个订单且采用不同的产能。其二，本分析包含工具未计入的日历等待时间，即在不明确情况下征信机构的回复时间和在澄清情况下客户的反馈时间。两种计算都是正确的，回答的是不同的问题：一种是运营需要多长时间，另一种是工作本身需要多长时间。可比的是瓶颈占比，而非天数。
- 03
“超出产能的天数”在此的含义为：在这么多的工作日里，下班时至少有一个角色的未完成工作超过该角色一天的处理量。这并不意味着有人加班。尽管某角色处于 88% 的负荷，该值仍为 3% 的低位，这是在无堆积和无固定签批日期的流程中的常见情况：积压在周一生成并在周四被消化，但很少超过整天的存量。
- 04
仿真按到达顺序服务每个角色。未对优先级建模。若销售管理层总是优先签批，P90 会更好，但结论相同，因为 131 分钟的总和不变。
- 05
缩短信用审查是一个风险决策，而非单纯的流转时间决策。本分析计算时间节省并量化接口可减少的比例。它不评估错误自动放行的代价。22％的不明确案件有意保留给人工；若将界限进一步扩大，便是在时间收益与违约/失误风险之间进行权衡。
- 06
加急费按订单金额的2,5％计，封顶150 €，并在30％的延迟确认订单上收取。这三项数字均为假设；成本核算对其采用0,6到1,4的区间进行计算。
- 07
接口的一次性和持续费用为既定的报价数值。更便宜的报价会缩短回本期，更深层的ERP集成会延长回本期。
- 08
“吞吐量”是最紧缺角色所允许的上限，而非实际数量。实际为每周88个订单，即先前为上限的88％。
- 09
P10到P90不是最坏情况分析。在10％的情形中，耗时会超过P90值。
您的流程会有所不同。
此分析为示例。其中的数字并非您的数字。使用 FlowVisual 为您自己的流程建模，并在您的电脑上、以您的数值获得相同的评估。