Prozessmanagement
das steuert
Prozessmanagement wird meist als Dokumentationsaufgabe eingeführt und scheitert daran. Was es steuerbar macht, sind Zahlen, Zuständigkeiten und ein Takt, in dem erneut gemessen wird.
Was Prozessmanagement ist
Prozessmanagement ist die dauerhafte Steuerung der Abläufe, mit denen ein Unternehmen sein Ergebnis erzeugt: sie zu beschreiben, zu messen, zu verändern und die Veränderung zu belegen.
Der englische Begriff dafür ist Business Process Management, kurz BPM; gemeint ist dasselbe. Entscheidend ist das Wort dauerhaft. Eine einmalige Aufnahme erzeugt eine Momentaufnahme, die in dem Moment veraltet, in dem sich der erste Ablauf ändert.
In der Praxis hat Prozessmanagement drei Bestandteile, und alle drei müssen vorhanden sein. Erstens eine Beschreibung, die den tatsächlichen Ablauf zeigt und nicht den vorgesehenen. Zweitens Zahlen, die aussagen, was der Ablauf kostet und wie lange er dauert.
Drittens eine Zuständigkeit mit Entscheidungsbefugnis. Fehlt die Beschreibung, redet man aneinander vorbei. Fehlen die Zahlen, entscheidet die lauteste Stimme.
Fehlt die Zuständigkeit, ändert sich nichts, egal wie gut die ersten beiden Teile sind.
Warum Einführungen im Ordner enden
Der übliche Verlauf ist gut dokumentiert und immer derselbe.
Ein Projekt nimmt über Monate alle Prozesse auf, erstellt eine Landkarte und übergibt sie an die Organisation. Danach passiert nichts mehr, weil niemand befugt ist, auf ihrer Grundlage zu entscheiden, und weil keine Zahl daran hängt, die einen Handlungsdruck erzeugt. Zwei Jahre später beginnt eine neue Aufnahme, weil die alte nicht mehr stimmt.
Die Ursache liegt in der Reihenfolge. Vollständigkeit wird vor Wirkung gestellt: erst alles beschreiben, dann verbessern. Das dauert so lange, dass die ersten Beschreibungen veraltet sind, bevor die letzten fertig werden — und in der Zwischenzeit hat das Vorhaben nichts vorzuweisen, womit es sich im Haus rechtfertigen könnte.
Die Gegenreihenfolge ist unbequemer und trägt weiter: einen Prozess vollständig durchziehen, bis ein Vorher-Nachher in Euro vorliegt, und erst dann den nächsten aufnehmen. Ein belegter Fall verändert die Diskussion im Haus mehr als eine vollständige Landkarte, weil er die Frage nach dem Nutzen bereits beantwortet hat.
Der Prozessmanagement-Kreislauf
Identifizieren
Prozesse benennen und abgrenzen: Auslöser, Ergebnis, Kunde. Ohne klare Grenze gibt es keinen messbaren Gegenstand.
Dokumentieren
Den tatsächlichen Ablauf aufnehmen, mit Varianten. Wer nur den Normalfall aufschreibt, dokumentiert die Ausnahme weg.
Analysieren
Zeiten, Mengen und Kosten erheben — als Spannen. Erst über viele Durchläufe zeigt sich, welcher Schritt den Takt bestimmt.
Optimieren
Einen Eingriff auswählen und begründen. Genau einen, sonst lässt sich hinterher nicht zuordnen, was gewirkt hat.
Implementieren
Die Änderung im Tagesgeschäft verankern, mit benannter Zuständigkeit. Eine Änderung ohne Verantwortlichen hält bis zum ersten Engpass.
Überwachen
Dieselbe Messung im festen Takt wiederholen. Ohne den zweiten Messpunkt bleibt jede Aussage über den Nutzen eine Behauptung.
Drei Rollen, die besetzt sein müssen
Nicht drei Stellen — in kleineren Häusern übernimmt oft eine Person zwei davon. Getrennt bleiben müssen Entscheidung und Analyse.
Process Owner
Verantwortet Ergebnis und Kennzahlen eines Prozesses über Abteilungsgrenzen hinweg und entscheidet über Änderungen. Die Rolle ist nur wirksam, wenn sie Budget und Weisungsrecht hat; ohne beides ist sie ein Titel.
Process Manager
Führt den Prozess im Tagesgeschäft, koordiniert die Beteiligten und meldet Abweichungen. Sieht als Erster, wenn die Realität vom beschriebenen Ablauf abweicht — und diese Meldung ist wertvoller als jeder Quartalsbericht.
Process Analyst
Erhebt Zeiten und Kosten, simuliert und legt Befunde vor. Bewusst getrennt vom Owner: Wer über eine Maßnahme entscheidet, sollte ihren Nutzen nicht selbst ausrechnen.
Vier Kennzahlen, die tatsächlich steuern
Jede braucht eine Zuständigkeit und einen Schwellenwert, bei dem etwas passiert. Ohne beides ist sie ein Bericht.
Durchlaufzeit
Vom Auslöser bis zum Ergebnis, inklusive Wartezeit. Nicht die Bearbeitungszeit — der Unterschied zwischen beiden ist der eigentliche Befund.
Fehler- und Rückläuferquote
Anteil der Vorgänge, die einen Schritt zurückmüssen. Rückläufer kosten doppelt: die Nacharbeit und den Platz in der Warteschlange.
Prozesskosten je Durchlauf
Personal, System und Nacharbeit auf einen Vorgang gerechnet. Als Spanne, weil ein Sonderfall ein Vielfaches des Normalfalls kostet.
Termintreue
Anteil der Vorgänge, die zum zugesagten Termin fertig sind. Härter als eine Zufriedenheitsumfrage und ohne Erhebungsaufwand verfügbar.
Häufige Fragen zum Prozessmanagement
Nicht ab einer bestimmten Größe, sondern ab einer bestimmten Anzahl von Übergaben. Sobald ein Vorgang regelmäßig durch drei oder mehr Hände geht und dabei das System wechselt, entstehen Wartezeiten, die niemand mehr überblickt. Weitere Anlässe sind wiederkehrende Fehler an derselben Stelle, Nachweispflichten und jede geplante Digitalisierung — denn ein nicht verstandener Ablauf wird durch Software nicht besser, sondern schneller falsch.
Für den Anfang genügen ein Modellierungswerkzeug für BPMN und eine Tabelle für die Zahlen. Sobald es darum geht, den Engpass zu bestimmen, braucht es Simulation statt Mittelwerte, weil erst schwankende Zeiten zeigen, welcher Schritt tatsächlich blockiert. Eine BPM-Suite ist eine Entscheidung für später — sie beantwortet Fragen, die man am Anfang noch nicht hat.
Das hängt davon ab, was man einführt. Einen einzelnen Prozess zu messen, zu verändern und die Wirkung zu belegen ist eine Frage von Wochen. Ein unternehmensweites Prozessmanagement mit Zuständigkeiten und festem Messtakt braucht länger — sinnvollerweise wächst es aber aus dem ersten belegten Fall heraus, statt als Programm vorab beschlossen zu werden.
Optimierung ist der einzelne Eingriff: ein Prozess wird untersucht, verändert und der Nutzen belegt. Prozessmanagement ist der Rahmen, in dem das wiederholt geschieht — mit Rollen, Kennzahlen und einem Takt. Ohne Rahmen verpufft die Optimierung nach einem Jahr; ohne Optimierung erzeugt der Rahmen nur Dokumentation.
Am selben Maß wie vorher. Wenn zu Beginn die Durchlaufzeit als Spanne und die Kosten je Durchlauf erhoben wurden, lässt sich dieselbe Messung nach dem Eingriff wiederholen und die Differenz beziffern. Ohne diesen ersten Messpunkt bleibt jede spätere Aussage über den Nutzen eine Behauptung — und genau daran scheitert die Rechtfertigung der meisten Programme.
Wenn Sie wissen wollen, was Ihr Prozess kostet: messen Sie ihn.
Beginnen Sie mit der kostenlosen Diagnose oder laden Sie FlowVisual. Wenn Sie danach mit jemandem sprechen wollen, sind wir erreichbar.