导致工位在入职当天依然空置的那个环节
一家物流服务商在四个并行分支中准备入职。几乎每三名新员工中就有一人在第一天无法工作。并非因为某个角色超负荷，而是因为一个闸门在等待最后一个分支。
没有任何一步超过半小时的工作，但到达可投入使用的状态仍然需要将近15个工作日。四个并行分支同时进行，只有完成全部四个分支的人才算完成。总是以最慢的为准。
14.6工作天数
在 10 次中有 8 次落在 10.7 到 21.7 天之间。
Ausrüstung beschaffen
在 100 次模拟运行中，75 次该步骤是阻塞点。
€35,000
每年。估计在 €26,000 到 €47,000 之间。
€28,000
每年。估计在 €19,500 到 €39,000 之间。
新员工入职
- 行业
- 物流服务商
- 规模
- 240 Mitarbeitende
- 每年案例数
- 180
- 全成本费率
- €58 / h
- 模拟运行次数
- 120,000
- 状态
- 2026年6月
新的同事在第一天没有装备、没有访问权限，也没有培训。人事部门说，自己已及时通知。采购说，供应商就是需要时间。职业安全说，培训本来就是每两周一次。三方都是对的。
每年180名入职，五个步骤，四种角色，58 €全成本费率。模型中从签约到约定入职的时间为8至35个工作日。衡量的是从签字至完全投入岗位的时间，包含日历链：设备交货期、安全培训的时间安排以及每周的人事例会。已建模并进行了超过120,000次的仿真运行。
流程按实际运行方式
流程在 FlowVisual 中的建模方式。↯ 标记媒体中断 — 即数据从一个系统人工转移到下一个系统的地方。
| 步骤 | 角色 | 系统 | 持续时间 P10–P90 | 瓶颈 |
|---|---|---|---|---|
| 01Vertrag & Stammdaten | Personal | Papier / HR-System↯ | 20–45 min | 3 % |
| 02IT-Konto & Rechte | IT | Ticketsystem | 15–40 min | 0 % |
| 03Ausrüstung beschaffen瓶颈 | Einkauf | E-Mail / Lieferant↯ | 10–30 min | 75 % |
| 04Sicherheitsunterweisung | Arbeitssicherheit | Excel / Kalender↯ | 10–25 min | 21 % |
| 05Zugangsausweis | Personal | Papierformular↯ | 8–20 min | 1 % |
120,000 次运行，明确答案
每张图都显示之前与之后。数值标注在条形上 — 颜色作为第二信号，绝不是唯一信号。
5
Eintritte/Woche
63 %
10.7–21.7工作天数
Ausrüstung beschaffen — 75 %
五个步骤的总处理时间不到两个小时。中位数的流转时间为14.6个工作日。这两个数字之间并不存在某个超负荷的办理人，而是等待时间，其中主要是日历等待时间：装备的交付时间、两周一次的培训节奏、每周的人事例会。
在75%的运行中，“设备采购”是约束性分支。它是唯一由供应商决定结束时间的分支。该分支的中位时间为9.5天；其中的工作时长为10到30分钟。
没有任何岗位的负荷超过69%。尽管如此，在63%的工作日里至少有一个岗位的待办工作比该岗位一天能完成的更多。这并不矛盾，而是负荷与积压的区别：负荷是一个月平均，积压是周二早晨的情况。
代价在第一天就显现：30%的入职人员在约定日期并不能完全具备工作能力。平均每名入职人员在有人开始即兴应对之前损失约一个工作日。
装备来自仓库，而不是来自供应商。
直觉上的反应会是一个带有清单和提醒的入职工具。测量显示：问题不是被忘记的任务，而是交货时间。提醒并不会加快货运公司的速度。
干预只需一项改变：为三种标准岗位保留一小部分库存并在入职时发放，而不是每次入职下单。该路径的时间将从9.5天降至1.0天。
其他一切保持不变：相同的岗位、相同的系统、相同的培训节奏。
中位运行时间 minus 25%
- 需要多久
- 14.6 → 10.9 工作天数
- 吞吐量
- 5 → 6
- 超出产能的天数
- 63 % → 58 %
- 每年节省
- €28,000
最昂贵的路径几乎完全消失，从9.5天降到1.0天，减少89%。中位数的通过时间从14.6天降到10.9天，减少26%。移除了十分之九的路径，赢回了四分之一的时间。
这不是令人失望，而是算术。四条路径并行运行，只有当四条都完成时才有最终日期。谁缩短了最长的路径，就会得到第二长的：安全培训每十个工作日一次，改变后将在65%的流程中成为约束路径。改变前为21%。
经济收益仍然不在天数上，而在第一天：不能胜任开始的入职比例将从30%降到9%，每名入职的闲置时间从0.96降到0.18个工作日。
如果想继续推进，不需要采购也不需要工具，而需要每月第二次的培训。这也是一个期限问题，而不是产能问题。因此应当在此之前再次测量。
本分析的局限
每次测量都有局限。隐瞒这些局限的测量就是广告。
- 01
本分析为一份示例分析。流程、岗位和时间是基于典型的中小企业结构构建，而非来自某个客户的实测数据。它展示了分析的样子，但不代表您那里的结果。
- 02
周转时间包含日历链：每周的人事会议、设备交货期、安全培训的双周节奏和证件制作。它们构成近15天的大头；纯处理时间加起来不到两小时。若按不含日历的方式计算同一流程（仅处理时间加队列，类似随附的 FlowVisual 模板），中位数约为一天而非14.6天。两种计算都是正确的，回答的是不同的问题：一种是运营需要多长时间，另一种是工作本身需要多长时间。
- 03
此处“超过容量的天数”指：在那么多工作日的收工时，至少有一个岗位的待办工作超过该岗位一天能完成的量。并不意味着有人加班。
- 04
第一天的空闲时间估为占工作日的45%，并在五天后封顶。没有人会整整一周无所事事。这两个假设是设定的，而不是测量得出的；成本计算将其作为25%到60%的区间处理。
- 05
签字到入职之间的提前期被设为8到35个工作日的三角分布。更早完成招聘的人不会遇到这个问题，也不需要该干预。
- 06
用于装备库存的占用资金和仓储空间未从节省中抵扣。两者取决于所选择的装备。
- 07
此处的“吞吐量”是最紧张岗位允许的上限，而非实际产生的数量。实际为每周3.6次入职。
- 08
P10到P90不是最坏情况分析。在10％的情形中，耗时会超过P90值。
您的流程会有所不同。
此分析为示例。其中的数字并非您的数字。使用 FlowVisual 为您自己的流程建模，并在您的电脑上、以您的数值获得相同的评估。