L’entrée à laquelle le bureau reste inoccupé
Un prestataire logistique prépare les entrées en quatre branches parallèles. Presque un nouveau sur trois n’est pas opérationnel le premier jour. Non pas parce qu’un rôle serait surchargé, mais parce qu’un goulot attend la dernière branche.
Aucune étape ne coûte plus d’une demi-heure de travail, et il faut malgré tout près de 15 jours ouvrables pour être opérationnel. Quatre branches s’exécutent en parallèle, n’est prêt que celui qui a accompli les quatre. C’est toujours le plus lent qui compte.
14,6Jours ouvrables
Dans 8 cas sur 10 entre 10,7 et 21,7 jours.
Ausrüstung beschaffen
Dans 75 cas sur 100 exécutions simulées, cette étape était le frein.
35 000 €
Par an. Estimé entre 26 000 € et 47 000 €.
28 000 €
Par an. Estimé entre 19 500 € et 39 000 €.
Intégration des nouveaux collaborateurs
- Secteur
- Prestataire logistique
- Taille
- 240 Mitarbeitende
- Cas par an
- 180
- Taux de coût complet
- 58 € / h
- Exécutions simulées
- 120 000
- État
- juin 2026
De nouveaux collègues arrivent le premier jour sans équipement, sans accès ou sans formation. Les ressources humaines disent qu’elles ont signalé à temps. Les achats disent que le fournisseur a simplement besoin de son temps. La sécurité au travail dit que la formation a lieu toutes les deux semaines. Les trois ont raison.
180 entrées par an, cinq étapes, quatre rôles, 58 € de coût complet. Entre la signature du contrat et l’entrée convenue, le modèle situe 8 à 35 jours ouvrables. On mesure le temps de la signature à la mise en pleine disponibilité, y compris les chaînes calendaires : délai de livraison de l’équipement, date de la formation sécurité, réunion hebdomadaire du personnel. Modélisé et simulé sur plus de 120 000 exécutions.
Le processus tel qu'il fonctionne réellement
Le processus tel qu'il a été modélisé dans FlowVisual. ↯ marque une rupture de média — l'endroit où des données sont transférées manuellement d'un système au suivant.
| Étape | Rôle | Système | Durée P10–P90 | Goulot d'étranglement |
|---|---|---|---|---|
| 01Vertrag & Stammdaten | Personal | Papier / HR-System↯ | 20–45 min | 3 % |
| 02IT-Konto & Rechte | IT | Ticketsystem | 15–40 min | 0 % |
| 03Ausrüstung beschaffenGoulot d'étranglement | Einkauf | E-Mail / Lieferant↯ | 10–30 min | 75 % |
| 04Sicherheitsunterweisung | Arbeitssicherheit | Excel / Kalender↯ | 10–25 min | 21 % |
| 05Zugangsausweis | Personal | Papierformular↯ | 8–20 min | 1 % |
120 000 exécutions, une réponse claire
Chaque graphique montre Avant contre Après. Les valeurs sont indiquées sur les barres — la couleur est un second signal, jamais le seul.
5
Eintritte/Woche
63 %
10,7–21,7Jours ouvrables
Ausrüstung beschaffen — 75 %
Le temps de traitement des cinq étapes ensemble est inférieur à deux heures. Le délai de passage est en médiane de 14,6 jours ouvrés. Entre ces deux chiffres il n’y a pas un intervenant surchargé, mais du temps d’attente, et principalement du temps d’attente calendaire : le délai de livraison de l’équipement, le rythme bihebdomadaire de l’instruction, la réunion hebdomadaire des ressources humaines.
Dans 75 % des exécutions, la procurement de l’équipement est la branche contraignante. C’est la seule dont la fin est déterminée par un fournisseur. Cette branche prend en médiane 9,5 jours ; le travail qu’elle contient dure de 10 à 30 minutes.
Aucun poste n’atteint plus de 69 % d’utilisation. Pourtant, lors de 63 % des jours ouvrés au moins un poste a plus de travail en suspens que ce qu’il peut traiter en une journée. Ce n’est pas une contradiction, mais la différence entre utilisation et retard : l’utilisation est une moyenne mensuelle, le retard est le mardi matin.
Le prix se paye le premier jour : 30 % des entrants ne sont pas totalement opérationnels à la date convenue. En moyenne, presque une journée de travail par entrée est perdue avant que quelqu’un improvise.
L’équipement vient de l’étagère, pas du fournisseur.
Le réflexe aurait été un outil d’intégration avec listes de contrôle et rappels. La mesure indique : le problème n’est pas une tâche oubliée, mais un délai de livraison. Les rappels n’accélèrent pas un transporteur.
L’intervention consisterait en un seul changement : pour les trois postes standard on maintiendrait un petit stock et on le délivrerait lors de l’entrée, au lieu de commander à chaque entrée. La branche tomberait ainsi de 9,5 à 1,0 jour.
Sinon, tout resterait comme avant : mêmes rôles, mêmes systèmes, même rythme d’instruction.
Temps de passage médian minus 25 %
- Durée
- 14,6 → 10,9 Jours ouvrables
- Débit
- 5 → 6
- Jours au‑delà de la capacité
- 63 % → 58 %
- Économie par an
- 28 000 €
La branche la plus coûteuse disparaîtrait presque complètement, de 9,5 à 1,0 jour, soit 89 %. Le délai de passage en médiane tomberait de 14,6 à 10,9 jours, soit 26 %. Neuf dixièmes de la branche supprimés, un quart du temps gagné.
Ce n’est pas une déception, mais de l’arithmétique. Quatre branches s’exécutent en parallèle, et la date n’est fixée que lorsque les quatre sont prêtes. Qui réduit la plus longue récupère la deuxième plus longue : l’instruction de sécurité a lieu tous les dix jours ouvrés et serait ensuite, dans 65 % des exécutions, la branche contraignante. Avant, c’était 21 %.
Le rendement économique ne se situe pourtant pas dans les jours, mais au premier jour : la part des entrants qui ne démarrent pas opérationnels chuterait de 30 % à 9 %, le temps d’attente par entrée de 0,96 à 0,18 journée de travail.
Qui voudrait aller plus loin n’aurait pas besoin d’achats ni d’un outil, mais d’un deuxième rendez‑vous d’instruction par mois. C’est aussi une question de calendrier, pas de capacité. C’est pourquoi il faudrait mesurer à nouveau au préalable.
Ce que cette analyse ne peut pas faire
Chaque mesure a des limites. Une mesure qui les cache est de la publicité.
- 01
Cette analyse est une analyse-type. Processus, rôles et durées sont construits à partir de structures typiques de PME, non relevés chez un client. Elle montre à quoi ressemble une analyse. Elle ne montre pas ce que vous obtiendrez chez vous.
- 02
La durée de traversée inclut les chaînes calendaires : la réunion hebdomadaire du personnel, le délai de livraison de l’équipement, le rythme bimensuel de la formation sécurité et la production des badges. Elles constituent la majeure partie des près de 15 jours ; le travail pur totalise moins de deux heures. Qui calcule le même processus sans les calendriers (seulement le temps de traitement plus la file d’attente, comme le modèle FlowVisual fourni) obtient en médiane un peu plus d’un jour au lieu de 14,6. Les deux calculs sont justes et répondent à des questions différentes : l’un, combien de temps l’exploitation met, l’autre, combien de temps le travail dure.
- 03
« Jours au‑dessus de la capacité » signifie ici : pendant autant de jours ouvrés, à la fin de la journée au moins un rôle a plus de travail en suspens que ce qu’il peut accomplir en une journée. Cela ne veut pas dire que quelqu’un a fait des heures supplémentaires.
- 04
Le temps d’attente le premier jour est évalué à 45 % d’une journée de travail et plafonné après cinq jours. Personne ne reste une semaine entière inactif. Les deux hypothèses sont posées, pas mesurées ; la comptabilité des coûts les considère comme une fourchette de 25 % à 60 %.
- 05
Le délai entre signature et entrée est supposé suivre une distribution triangulaire de 8 à 35 jours ouvrés. Qui embauche plus tôt n’a pas ce problème et n’a pas besoin de cette intervention.
- 06
Le capital immobilisé et la surface de stockage pour le stock d’équipement ne sont pas déduits de l’économie. Les deux dépendent de l’équipement choisi.
- 07
Le « débit » est ici la limite supérieure que permet le poste le plus contraint, pas la quantité qui se produit effectivement. Celle‑ci est de 3,6 entrées par semaine.
- 08
P10–P90 n'est pas une analyse du pire cas. Dans 10 % des cas, cela prend plus de temps que la valeur P90.
Votre processus sera différent.
Cette analyse est un modèle. Vos chiffres ne le sont pas. Avec FlowVisual vous modélisez votre propre processus et obtenez la même évaluation — sur votre ordinateur, avec vos valeurs.