Flowrefy
La méthode en action · FlowVisual 1.2

Du processus en tête au chiffre qui tient en comité de pilotage

Un passage de bout en bout : enregistrer le déroulé, estimer cinq grandeurs, lire le test de contrainte, justifier l’intervention en euros. Pas de BPMN, pas de statistiques, pas de série de mesures — des intervalles honnêtes suffisent.

Où en êtes-vous actuellement ?
Voie A

Le processus existe déjà

Vous savez comment se déroule le processus et voulez savoir où ça coince et combien vaudrait une intervention. Sept étapes, 45 minutes.

Vers les sept étapesVoie B

Il n'y a pas encore de processus

Cinq personnes, cinq habitudes, rien d’écrit. Alors commencez une étape plus tôt : enregistrez d’abord, puis calculez.

Vers l'enregistrement
Charger FlowVisual

Première session : 45 minutes. Chaque suivante : 15.

Durée45 min
Connaissances préalablesAucune
RésultatDocument de décision
Version1.2
01But

Pour quoi FlowVisual est conçu et pour quoi non

FlowVisual est un outil d’aide à la décision, pas un outil de documentation. Il répond à une seule question : où le processus coince-t-il vraiment, et quelle serait la valeur d’intervenir précisément à cet endroit ? Tout ce qui ne répond pas à cette question est délibérément omis.

Pour cela

  • Avant d’investir, vérifier si le logiciel, le poste ou l’automatisation vaut le coup à cet endroit.
  • Chiffrer le goulot d’étranglement, au lieu de le supposer, y compris la question de savoir si c’est un humain ou un système qui fixe la limite.
  • Construire une base de décision qui supporte une contre‑vérification avec le contrôle de gestion : plages, hypothèses, avant‑après.
  • Vérifier le déroulement lors d’un jour fort plutôt qu’en moyenne — et voir où le goulot se déplace dès que le premier est résolu.

Pas pour

  • Cartes des processus pour un audit ou un manuel QM. Pour cela, utilisez BPMN et une suite qui gère les versions.
  • Exécuter le processus. FlowVisual calcule, il ne lance aucun workflow et n’écrit dans aucun système.
  • Process Mining. Il ne lit pas les fichiers journaux de votre ERP. Vous saisissez vous‑même les quantités et les durées.
  • Précision apparente. Qui attend un seul chiffre après la virgule obtient ici un intervalle et une probabilité.
Écrit pour
  • Direction générale et responsables de division dans les entreprises de taille moyenne qui doivent prendre une décision d’investissement.
  • Responsables de processus qui ont une hypothèse et ont besoin d’une preuve.
  • Conseil et pilotage de projet internes qui doivent présenter un avant‑après.

Cette page applique la méthode Flowrefy à un processus : quelles données elle demande, comment lire le résultat et où elle échoue. L’utilisation du programme lui‑même, les raccourcis, les prérequis système et la version se trouvent sur la page produit : Guide pratique sur FlowVisual.app.

02Enregistrement

S’il n’existe pas encore de processus

Dans les PME, le cas normal n’est pas le mauvais processus, mais l’informel : cinq personnes font la même chose de cinq façons, et aucune n’est documentée. Avant de pouvoir calculer, il faut déjà mettre le déroulement sur une feuille. C’est précisément pour cela qu’il y a la saisie.

Dans l’atelier, personne ne déplace des cases. Vous tapez pendant qu’on parle — une ligne par étape, Entrée pour la suivante. La chaîne se connecte toute seule :

La ligne de saisie@Rolle · 20-40min · ?Condition · !Problème
  1. 01Demande reçue
  2. 02Calcul de l'offre @Ventes 20-40min
  3. 03Validation @Chef 5min ?au-dessus de 10k
  4. 04Retouche @Ventes !renseignements manquants
4 étapes enregistrées
  1. Demande reçue
    non déclaré
  2. Calculer l'offre20–40 min
    @Ventes
  3. ◇ Validation5 min
    @Chef?au-dessus de 10k
  4. Retouche
    @Ventes!informations manquantes
@
qui le fait
20-40min
Durée, en plage
?
la condition
!
ce qui fait mal ici

Rôle, durée, condition et point douloureux sont facultatifs. Une ligne nue est une ligne valide. Ce que personne n’a dit reste ouvert — et l’application l’indique aussi, au lieu d’inventer un zéro.

C’est aussi une estimation, et c’est le principe : l’enregistrement ne remplace pas le Process Mining et ne lit pas des fichiers journaux. Il garantit qu’à la fin d’un rendez-vous, un déroulement calculable existe — au lieu d’une photo d’un mur en papier kraft.

Trois façons de commencer

  1. À partir d'un modèle

    Six processus exemples prêts à l’emploi, chacun une de nos analyses modèles : offre, validation de facture, réclamation, onboarding, service desk, traitement des commandes. Ouvrez, renommez, adaptez à votre réalité.

  2. Sur une toile vierge

    Ouvrez l’enregistrement et tapez pendant que quelqu’un raconte. Ensuite, les étapes, les rôles et les durées figurent déjà dans le modèle — pas dans un bloc-notes dont personne ne retape jamais rien.

  3. À partir de vos documents

    Consignes de procédure, protocoles de transfert, manuels : FlowVisual les lit via votre propre point de terminaison IA et propose des étapes et des chiffres. Chaque proposition porte une citation littérale avec le fichier, et rien n’atterrit dans le modèle avant que vous n’ayez accepté la ligne.

03Préparation

Ce dont vous avez besoin au préalable

Cinq grandeurs, pas plus. Des estimations suffisent. FlowVisual calcule de toute façon avec des intervalles, pas des valeurs ponctuelles. Qui attend une série de mesures propre ne commence jamais.

TailleExempleOrigine
Quantité par jour et variation10 demandes/jour, ±35 %CRM, logiciel de facturation ou la personne qui le fait quotidiennement. La variation est plus importante qu’elle n’en a l’air : elle génère le jour fort où le processus casse.
Temps de traitement par étape10 à 40 minutesDemandez le cas le plus rapide et le pire, pas la moyenne.
Temps d’attente entre les étapes0,5 à 3 joursHorodatages dans la boîte mail ou le système de tickets. Souvent la plus grande moitié du temps de passage.
Capacité par rôle1,5 personnes, 6 h/jour sur le processusCalculer net : déduire congés, réunions et perturbations.
Taux horaire par rôle55 euros par heure, coûts completsCoûts du personnel incluant charges annexes divisés par les heures productives.

Vous n’avez pas les cinq ? Commencez quand même. Un intervalle de 10 à 60 minutes est une valeur d’entrée honnête et donne un résultat utilisable. Pas un 7,5 inventé.

04Passage

Sept étapes vers le résultat

L’ordre n’est pas arbitraire. Le goulot n’apparaît qu’à l’étape 6, lors du test de résistance. Qui le fixe avant et adapte le modèle en conséquence obtient sa propre supposition de retour, joliment formatée mais sans valeur.

  1. 01Étape 1 · Find

    Créer zone et processus

    Créez dans la barre latérale la division (Vente, Traitement des commandes, Service) et à l’intérieur le seul processus qui vous coûte le plus d’argent. Pas trois. Un seul.

    Ce que vous faites
    1. 01Créer la division, nommer le processus comme il s’appelle réellement en interne.
    2. 02Définir point de départ et point final : où le cas commence‑t‑il, quand est‑il terminé ?
    3. 03Saisir le volume quotidien et la variation — en découleront plus tard le jour moyen Ø et le jour fort.
    Ce que vous voyez
    Un canevas vide avec nœud de départ et nœud de fin et le nom du processus dans la barre latérale.
    Erreur typique
    Ne pas tracer les frontières trop larges. « Du premier contact à l’encaissement » sont quatre processus. Modélisez l’unique processus dont vous avez le soupçon.
    AUSLÖSERERGEBNISnoch leer
    Étape 1 — seul le déclencheur et le résultat sont fixés
  2. 02Étape 2 · Lay bare

    Cliquer le déroulement, ne pas le décrire

    Placez les étapes dans l’ordre où le cas se déroule réellement, pas dans l’ordre où il devrait se dérouler. Décisions, boucles de retour et abandons sont des blocs à part.

    Ce que vous faites
    1. 01Placer étapes, décisions, sous‑processus et abandons d’un clic.
    2. 02Tracer les boucles de retour : chaque retouche est un chemin, pas un commentaire.
    3. 03Regrouper si plus de 15 étapes. Le niveau de détail n’est pas un critère de qualité.
    Ce que vous voyez
    Le flux comme une chaîne de blocs, avec l’aperçu en direct à côté.
    Erreur typique
    Modéliser le processus cible. Si dans la réalité une commande sur trois revient, ce chemin appartient au modèle. Sinon vous simulez une entreprise qui n’existe pas.
    Rücklauf
    Niveau 2 — le déroulement, y compris les retours
    FlowVisual, Ansicht Modell: ein Prozess aus Bausteinen, Bearbeitungszeiten als Spanne von 8 bis 20 Minuten statt als Schätzwert
    Fig. 2Cliquer le déroulement, ne pas le décrire
  3. 03Étape 3 · Lay bare

    Saisir les durées comme des intervalles

    Chaque étape reçoit une durée de traitement sous forme d’intervalle et, là où elle existe, une durée d’attente avant. Deux nombres au lieu d’un : cas le plus rapide, cas le plus défavorable.

    Ce que vous faites
    1. 01Saisir la durée de traitement de–à, pas la moyenne.
    2. 02Enregistrer la durée d’attente séparément, c’est-à-dire le temps pendant lequel personne ne travaille.
    3. 03Assigner les taux d’erreur et de retouche aux décisions.
    Ce que vous voyez
    Les blocs portent des intervalles de temps ; l’aperçu montre un premier temps de traversée du processus.
    Erreur typique
    Ne pas oublier la durée d’attente. Dans la plupart des processus administratifs le dossier reste plus longtemps sans mouvement que quelqu’un n’y travaille. Qui ne saisit que la durée de traitement optimise la mauvaise moitié.
    min — max
    Niveau 3 — par étape un intervalle au lieu d’une valeur
  4. 04Étape 4 · Lay bare

    Attribuer des rôles et des capacités

    Chaque étape nécessite un rôle, chaque rôle une capacité réelle. Pas le nombre de personnes, mais les heures réellement consacrées à ce processus.

    Ce que vous faites
    1. 01Affecter un rôle par étape. Les personnes uniquement là où une seule personne est le goulot d’étranglement.
    2. 02Saisir la capacité nette par rôle : heures par jour pour ce processus.
    3. 03Enregistrer le taux de coût par rôle, afin d’obtenir des euros à la fin.
    Ce que vous voyez
    La lentille métier colore le taux d’occupation par rôle : faible en dessous de 85 %, tendu jusqu’à 100 %, au‑delà surchargé. Le rouge signifie exactement cela et rien d’autre.
    Erreur typique
    Calculer sur la base de 8 heures par jour. Réalistes : quatre à six. Une capacité trop élevée fait disparaître chaque goulot. La simulation déclarera alors qu’il n’y a pas lieu de s’inquiéter, alors qu’il n’y en a pas.
    ROLLE A52 %ROLLE B118 %ROLLE C74 %85 %
    Niveau 4 — rôles et leur charge
    FlowVisual, Ansicht Fachbereich: Last je Rolle eingefärbt, der überlastete Schritt rot
    Fig. 4Attribuer des rôles et des capacités
  5. 05Étape 5 · Fit

    Marquer les systèmes et les ruptures de média

    Indiquez pour chaque étape le système utilisé. Partout où des données sont retapées d’un système à l’autre survient une rupture de média et donc du temps, des erreurs et des retouches.

    Ce que vous faites
    1. 01Saisir le système par étape : ERP, CRM, Excel, boîte de réception, papier.
    2. 02Vérifier les transitions : où le système change‑t‑il ? Là se trouve la rupture de média.
    3. 03Estimer de manière réaliste le taux de retouche aux points de rupture.
    Ce que vous voyez
    La lentille IT montre la charge par système et les endroits où la transmission est manuelle. Ce que vaudrait la fermeture d’une rupture, la liste d’options le calcule ensuite en euros par an.
    Erreur typique
    Ne comptez pas Excel et la boîte de réception comme des systèmes. Ce sont précisément là que se trouvent les ruptures les plus coûteuses, pas dans l’ERP.
    CRMMAILXLSMAILCRM3 Medienbrüche
    Niveau 5 — systèmes, et où il y a de la saisie
    FlowVisual, Ansicht IT: welche Systeme ein Schritt berührt und wo ein Medienbruch beginnt
    Fig. 5Marquer les systèmes et les ruptures de média
  6. 06Étape 6 · Observe

    Lancer le test de charge et lire le goulot

    FlowVisual calcule maintenant quelques centaines de jours ouvrés aléatoires, chacun avec des valeurs différentes issues de vos intervalles. Ce n’est qu’ici que naît le goulot — par la charge, pas par une opinion.

    Ce que vous faites
    1. 01Démarrez le test de résistance et choisissez la base de charge : journée calme (P10), journée Ø ou journée forte (P90).
    2. 02Ouvrez l’étape la plus étroite : charge lors d’une journée forte, part des jours au‑dessus de la capacité, réserve restante (« porte +20 % de volume »).
    3. 03Notez le temps de cycle : journée typique (P50), journée mauvaise (P90) et la journée extrême derrière (Ø des 5 % les pires).
    Ce que vous voyez
    Là où ça coince maintenant, la répartition du temps de cycle et le débit — des chiffres propres à chaque base de charge.
    Erreur typique
    Ne lisez que la journée Ø. Les processus ne se cassent pas en moyenne, ils se cassent le jour fort. La réserve vous dit à quelle distance vous en êtes.
    Engpass-WahrscheinlichkeitP50P90
    Niveau 6 — le goulot et la répartition
    FlowVisual, Stresstest über 400 Durchläufe: der Engpass steht mit 141 Prozent Last am starken Tag oben, daneben Zykluszeit als P50 und P90 und die Fragilitätskurve
    Fig. 6Lancer le test de charge et lire le goulot
  7. 07Étape 7 · Weigh & Yield

    Simulez l’intervention, exportez l’avant‑après

    FlowVisual déduit des options du test de résistance lui-même et les classe. Vous les examinez, ajoutez au besoin une variante personnelle — et chacune est entièrement resimulée, pas extrapolée.

    Ce que vous faites
    1. 01Lisez les options proposées (supprimer la rupture de média, automatiser, modifier l’affectation) ou créez une variante personnelle.
    2. 02Lisez la différence par variante : temps de cycle, débit, euros par an — avec intervalle P10–P90 issu des mêmes exécutions.
    3. 03Exportez l’offre en PDF ; la documentation en PDF ou Word, les données en JSON.
    Ce que vous voyez
    Deux exécutions côte à côte et une recommandation avec classement — y compris la ligne honnête indiquant quelle option n’en vaut pas la peine.
    Erreur typique
    Modifiez trois interventions en même temps. Ensuite vous savez à la fin que c’était mieux, mais pas pourquoi. Une modification, une exécution.
    VORHER11,2 TNACHHER5,8 TDifferenz = der Geschäftsfall
    Niveau 7 — Avant, Après, Différence
05Évaluation

Lire les résultats

Quatre chiffres décident. Chacun répond à une question différente, et chacun a un seuil à partir duquel il déclenche une action.

Pourquoi un intervalle et pas un nombre

Avant de lire les quatre indicateurs, une démonstration de ce que fait le test de résistance : le même processus, des centaines de fois, à chaque fois avec d’autres valeurs tirées de vos intervalles. À droite se forme la distribution d’où proviennent P50 et P90.

Comment fonctionne une simulation
000/500 Parcours

Votre goulot d’étranglement n’est pas une propriété du processus. C’est une propriété de la situation.

Les mêmes cinq étapes, quatre situations. Un parcours attribue à chaque étape une durée — une journée possible. Cinq cents parcours forment une distribution. Changez la situation et regardez le goulot se déplacer.

Situation

Un mois ordinaire. Il ne se passe rien de particulier — et c’est précisément à cela que chaque processus est conçu.

Dernière exécution
  • Enregistrer la commande—
  • Contrôle technique—
  • Matériel / Fournisseur—
  • Validation—
  • Expédition—
Durée totale sur 500 exécutions
Moyennes additionnées
Moyennes additionnées

3 h 03 min

Le chiffre que tout le monde calcule.

Effectivement en médiane

—

Dans 1 cas sur 10

—

Des délais éclatent à cause de cet écart.

Quelle étape a ralenti ?
  • Enregistrer la commande
    0 %
  • Contrôle technique
    0 %
  • Matériel / Fournisseur
    0 %
  • Validation
    0 %
  • Expédition
    0 %
IndicateurCe qu’il indiqueCe que vous en faites
Charge le jour fort (P90)À quel point une étape est pleine lors d’une journée forte — celle qui survient un jour ouvré sur dix.L’étape la plus haute est la seule où une intervention en vaut la peine. Tout en dessous améliore quelque chose qui attend de toute façon.
Temps de cycle P50 · P90 · Journée extrêmeP50 est la journée typique, P90 la mauvaise, la journée extrême correspondant à la moyenne des pires cinq pour cent. L’écart entre les deux est la mesure de l’imprévisibilité.Un large intervalle est un problème en soi : vous ne pouvez rien garantir. Souvent il vaut mieux resserrer l’intervalle que réduire la moyenne.
Taux d’utilisation par rôleQuel pourcentage du temps disponible un rôle est mobilisé dans le processus.À partir d’environ 85 %, le temps d’attente augmente de manière disproportionnée. Les rôles au‑delà sont candidats à une redistribution, pas automatiquement à un nouveau poste.
Valeur par option, en euros par anCe qu’une mesure unique économise par an, calculé à partir des mêmes exécutions — au choix sur la base du travail effectué ou des postes occupés.Comparez au coût de la solution. Si le montant est inférieur, ne rien faire est la bonne décision. C’est aussi un résultat.

Un chiffre sans intervalle est une estimation. Si un résultat apparaît comme une valeur ponctuelle, il manque l’indication de sa certitude. C’est précisément celle‑ci qui décide si vous pouvez lui attribuer un budget.

06Classement

Pourquoi pas Excel, Visio ou une suite BPM ?

Les quatre catégories répandues ne sont pas pires. Elles répondent à une autre question. Qui choisit la mauvaise catégorie obtient un résultat précis à la question qu’il n’a pas posée.

CatégorieRépondEffortLimite
Outil de dessinÀ quoi ressemble le déroulement ?HeuresL’image ne calcule pas. Un diagramme montre l’ordre, jamais la charge.
TableurQuel est le coût moyen du processus ?Heures à joursAdditionne les moyennes. Les files d’attente naissent cependant des variations. Le tableau les élimine systématiquement.
suite BPMComment le processus est‑il documenté et approuvé ?semaines, plus notationConçu pour la gouvernance et l’exécution. La question de l’investissement n’y est pas centrale.
Laboratoire de simulationComment se comporte un système complexe en détail ?Semaines, plus expertisePuissant et coûteux. Surdimensionné pour une décision d’investissement unique dans une entreprise de taille moyenne.
FlowVisualOù est le goulot d’étranglement, et que vaudrait une intervention là‑bas ?45 minutesVolontairement étroit : aucune notation, aucune exécution, aucun outil de gouvernance.

La différence n’est pas l’étendue des fonctions, mais la question. Un diagramme documente, un tableau additionne, une suite gère. FlowVisual calcule la variation, et la variation est la raison pour laquelle les processus coincent.

07Limites

Ce que FlowVisual ne peut pas faire

Quatre limites que vous devriez connaître avant la première exécution. Un outil qui dissimule ses limites produit des chiffres qui se disloquent lors du premier entretien critique.

01

Il ne mesure pas lui‑même

FlowVisual ne lit pas de données depuis vos systèmes. Les entrées viennent de vous. Le résultat est aussi bon que les intervalles que vous saisissez. Des intervalles honnêtes valent donc mieux que des chiffres souhaités précis.

02

Il n’exécute rien

Pas de démarrage de workflow, pas d’interface, pas d’écriture dans un ERP ou un CRM. FlowVisual s’arrête à la décision ; la mise en œuvre se passe ailleurs.

03

Il ne remplace pas la discussion

Les boucles de retour qui rendent vraiment le processus cher sont connues des personnes qui l’exécutent au quotidien. Modélisez avec elles, pas au-dessus d’elles.

04

Il ne fournit aucune certitude

Une simulation fournit des probabilités, pas des promesses. P90 signifie : neuf cas sur dix en dessous, pas tous.

08Erreurs

Les cinq erreurs les plus fréquentes

Chacun d’eux ne rend pas le résultat moins précis, mais faux, et dans une direction déterminée.

  1. 01

    Définir le goulot d’étranglement à l’avance

    Problème

    Qui sait déjà où ça coince, modélise inconsciemment en ce sens. L’exécution confirme alors la supposition. Un raisonnement circulaire.

    Mieux

    Noter le soupçon, s’éloigner, modéliser sans parti pris. Ensuite comparer. Si les deux diffèrent, c’est précisément cela le gain de connaissance.

  2. 02

    Saisir des moyennes au lieu d'étendues

    Problème

    Les moyennes génèrent un processus sans files d’attente. C’est précisément la variation qui cause l’engorgement qui est éliminée.

    Mieux

    Toujours « de–à ». Si vous ne connaissez qu’une valeur : moins 40 pour cent, plus 80 pour cent. C’est plus proche de la réalité que la valeur ponctuelle.

  3. 03

    Modéliser trop finement

    Problème

    Quarante étapes coûtent deux heures de travail de modélisation et n’améliorent pas le résultat. Le goulot d’étranglement se trouve rarement dans la granularité fine.

    Mieux

    Dix à quinze étapes. D’abord condenser, puis affiner, et seulement là où le test de contrainte le montre.

  4. 04

    Ignorer le temps d'attente

    Problème

    Ne saisir que le temps de traitement réduit de moitié le temps de traversée sur le papier et déplace le goulot au mauvais endroit.

    Mieux

    Inclure aussi les temps d’attente entre les étapes, même grossièrement. Un jour d’attente pèse plus que dix minutes de traitement.

  5. 05

    Convertir les économies en équivalents temps plein

    Problème

    Quatre heures économisées par semaine ne constituent pas un demi-poste. Ce sont quatre heures qui seront utilisées différemment. Les coûts restent.

    Mieux

    Indiquer les économies en temps et en débit et décider séparément si cela entraînera une réduction des coûts.

Téléchargement

Suivre le guide sur votre propre processus

Version 1.2. La modélisation, l'enregistrement et l'export PDF sont gratuits — tout sur cette page fonctionne sans licence. Pro supprime le filigrane et ajoute votre en-tête.

Mac App StoreMicrosoft Store
09Suivant

Ensuite

Le guide se termine par un résultat. Ces trois pages montrent ce qu’il en devient.

FAQ

Questions fréquentes sur l'application

Pour le premier processus prévoyez 45 minutes : environ 30 minutes de modélisation, le reste pour le test de contrainte et l’analyse. Chaque processus suivant prend environ 15 minutes, car les rôles, les taux de coût et les systèmes sont alors déjà enregistrés.

Non. FlowVisual calcule avec des intervalles. Une estimation honnête de 10 à 40 minutes fournit un résultat plus fiable qu’une moyenne apparemment précise de 22,5 minutes, car l’intervalle prend en compte la variation qui cause l’embouteillage.

Le processus est recalculé des centaines de fois, et à chaque exécution une durée aléatoire est tirée dans votre intervalle pour chaque étape. À la fin vous voyez non pas un résultat, mais la distribution de tous les résultats plausibles.

Parce que les processus n’échouent pas en moyenne, mais dans les extrêmes. P10 est le bon jour, P90 le mauvais. L’écart entre eux vous dit si vous pouvez promettre un délai à un client. La moyenne ne le dira jamais.

Non, et c’est volontaire. Vous cliquez pour assembler étapes, décisions, abandons et sous‑processus. FlowVisual sert à mesurer, pas à documenter selon une norme. Il existe des outils BPMN pour cela.

Oui. L’application fonctionne localement sur macOS et Windows, sans compte et sans cloud. Vos fichiers de processus restent sur votre disque. C’est pertinent si des volumes, des tarifs horaires et des effectifs figurent dans le modèle.

La modélisation, l’enregistrement et les PDF sont gratuits ; le PDF porte alors un filigrane et l’en-tête standard. Pro supprime les deux et apporte un en-tête personnalisé, l’export Word et des places équipe — à partir de 199 € par an pour une place, 399 € pour trois (prix TTC, période d’essai lors du paiement). Via l’App Store, il fonctionne en abonnement annuel avec une semaine gratuite.

Oui. L’export PDF contient le modèle, les hypothèses, l’avant-après et les fourchettes. Important pour le dossier : laisser les hypothèses visibles. Un chiffre sans son hypothèse s’écroule dès la première question critique.

Oui, alors commencez à la section 02. L’enregistrement dans FlowVisual est conçu précisément pour ce cas : vous saisissez lors du rendez-vous une ligne par étape, rôle et durée comme repère dans la même ligne, et la chaîne se connecte automatiquement. En alternative, vous démarrez à partir de l’un des six modèles ou faites importer des instructions de procédure existantes — chaque proposition issue de là porte une citation littérale et est acceptée individuellement. À la fin se trouve un déroulement que l’on peut calculer. Ce qui suit, ce sont les sept étapes de cette consigne.

Plutôt à deux pour le faire ?

En 20 minutes nous relevons votre processus le plus coûteux et faisons ensemble le test de résistance en direct, avec vos chiffres.

Planifier un appel de 20 min

Pas d’entretien commercial. Pas de diapositives. Juste du concret.