La limite de valeur de 500 euros que plus personne n’avait touchée
Un transformateur de matières plastiques fait signer chaque commande de plus de 500 € par la direction. La limite est ancienne, pas les prix. Quatre commandes sur cinq passent par un portail qui ne s’ouvre que deux fois par semaine.
La direction signe 79 % de toutes les commandes. Pas par méfiance, mais parce qu’une limite de valeur date d’une autre ère de prix. Elle est donc le goulot d’étranglement dans 78 % des parcours, avec 3 à 12 minutes de travail par signature.
3,8Jours ouvrables
Dans 8 cas sur 10 entre 1,2 et 5,5 jours.
Freigabe Geschäftsführung
Dans 78 cas sur 100 exécutions simulées, cette étape était le frein.
49 000 €
Par an. Estimé entre 43 000 € et 55 000 €.
40 000 €
Par an. Estimé entre 35 000 € et 45 000 €.
Validation de commande
- Secteur
- Transformateur de matières plastiques
- Taille
- 95 Mitarbeitende
- Cas par an
- 3 100
- Taux de coût complet
- 70 € / h
- Exécutions simulées
- 120 000
- État
- août 2026
Les achats se plaignent des délais, les services opérationnels des suppléments d’urgence, la direction du nombre de signatures. Les trois ont raison, et les trois décrivent le même chiffre.
3 100 demandes d’achat par an, six étapes, quatre rôles, taux de coût complet 70 €. Les valeurs des commandes sont asymétriques : médiane 1 150 €, longue queue vers le haut. Modélisé et simulé sur plus de 120 000 exécutions.
Le processus tel qu'il fonctionne réellement
Le processus tel qu'il a été modélisé dans FlowVisual. ↯ marque une rupture de média — l'endroit où des données sont transférées manuellement d'un système au suivant.
| Étape | Rôle | Système | Durée P10–P90 | Goulot d'étranglement |
|---|---|---|---|---|
| 01Bedarf melden | Fachabteilung | Papier / E-Mail↯ | 5–14 min | 0 % |
| 02Prüfung & Lieferantenwahl | Einkauf | ERP | 10–49 min | 3 % |
| 03Freigabe Abteilungsleitung | Abteilungsleitung | ERP | 3–9 min | 19 % |
| 04Freigabe GeschäftsführungGoulot d'étranglement | Geschäftsführung | Papiermappe↯ | 3–12 min | 78 % |
| 05Bestellung auslösen | Einkauf | ERP | 6–18 min | 0 % |
| 06Auftragsbestätigung prüfen | Einkauf | ERP / E-Mail↯ | 4–12 min | 0 % |
120 000 exécutions, une réponse claire
Chaque graphique montre Avant contre Après. Les valeurs sont indiquées sur les barres — la couleur est un second signal, jamais le seul.
77
Bestellungen/Woche
53 %
1,2–5,5Jours ouvrables
Freigabe Geschäftsführung — 78 %
Dans 78 % des exécutions, la validation par la direction est le goulot d’étranglement. Le travail qui y est associé dure 3 à 12 minutes. Le portail s’ouvre le mardi et le jeudi, et un dossier sur cinq reste alors aussi en attente. Rendez-vous, déplacement, maladie.
La limite de valeur est à 500 €. Avec une médiane de 1 150 €, cela signifie : 79 % de toutes les commandes, 2 437 par an, nécessitent cette signature. Cela représente, sur le plan du calcul, 284 heures de temps de direction pour une étape qui ne décide techniquement rien que la direction de service n’ait déjà décidé.
La charge n’explique rien ici. Aucun rôle n’est au-dessus de 80 %. Ce qui crée le retard n’est pas la quantité, mais le rythme : lors de 53 % des jours ouvrés, à la fin de la journée, il reste plus en attente que ce qu’une journée permettrait d’abattre. Presque toujours chez la direction, car jusqu’à quatre jours séparent deux rendez‑vous de signature.
Au final, de l’argent quitte l’entreprise : 7,6 % des commandes sont déclenchées plus tard que nécessaire. Les achats relancent, et dans une partie de ces cas un supplément d’urgence est facturé, environ 6 700 € par an.
La limite de valeur passe de 500 € à 2 500 €.
Aucun outil, aucun rôle, aucune interface. Un chiffre dans une directive.
La nouvelle limite suit la répartition mesurée, pas le ressenti : à 2 500 €, 23 % des commandes se situent au‑dessus au lieu de 79 %. La validation de la direction de service resterait pour chaque commande individuelle. Une deuxième signature disparaîtrait, pas un contrôle.
Ce que cela coûte appartient à la même ligne que le produit : 2,1 M€ de volume de commandes par an que la direction ne verrait plus individuellement. Si cela est acceptable, aucune simulation ne le décide.
Temps de passage médian minus 66 %
- Durée
- 3,8 → 1,3 Jours ouvrables
- Débit
- 77 → 78
- Jours au‑delà de la capacité
- 53 % → 1 %
- Économie par an
- 40 000 €
Le temps de traversée médian passerait de 3,8 à 1,3 jours ouvrés, le P90 de 5,5 à 3,7. La part des commandes déclenchées trop tard passerait de 7,6 % à 1,6 %, les suppléments d’urgence d’environ 6 700 € à 2 400 € par an.
La direction signerait encore 711 au lieu de 2 437 commandes, 83 au lieu de 284 heures par an. Sa charge dans ce processus tomberait de 76 % à 22 %, et les jours avec retard de 53 % à 1 %.
Le goulot d’étranglement se déplace. Et de nouveau vers un portail, pas vers une capacité. Le nouvel engorgement le plus probable serait, avec 72 %, la validation de la direction de service, qui signe une fois par jour en fin de journée. Qui voudrait aller plus loin devrait ajuster ce rythme, pas augmenter le personnel.
Ce que l’intervention n’affecte explicitement pas : une demande de besoin sur sept est trop peu claire pour être tarifée sans demande de clarification. Cette boucle reste dans le modèle, maintient les achats à 70 % de charge et constitue la prochaine candidate, mais seulement après une nouvelle mesure.
Ce que cette analyse ne peut pas faire
Chaque mesure a des limites. Une mesure qui les cache est de la publicité.
- 01
Cette analyse est une analyse type. Processus, rôles, valeurs de commande et temps sont construits, non relevés chez un client.
- 02
Une limite de valeur est une décision de contrôle, pas une décision de délai de traitement. Cette analyse calcule le gain de temps et chiffre le volume qui circulerait sans validation individuelle. Elle n’évalue pas le risque. Un rapport mensuel sur toutes les commandes dans la fourchette de 500 à 2.500 € crée de la visibilité, mais ne remplace pas une validation.
- 03
Le temps de direction libéré est évalué au taux de coût complet. Il ne se transforme pas en argent, mais en capacité. La création de valeur dépend de l’utilisation.
- 04
Les suppléments d’urgence sont estimés à 4 % de la valeur de la commande, plafonnés à 200 €, avec un taux de 35 % des commandes en retard. Ces trois chiffres sont des hypothèses ; la comptabilité analytique les applique avec une fourchette de 0,6 à 1,4.
- 05
« Jours au-dessus de la capacité » signifie ici : durant autant de jours ouvrés, à la fin de la journée au moins un rôle a plus de travail en attente que ce que ce rôle peut accomplir en une journée.
- 06
« Débit » est la limite supérieure que permet le rôle le plus contraint, pas la quantité réelle. Celle-ci est de 62 commandes par semaine. Que la limite supérieure change à peine n’est pas une erreur : elle dépend ensuite du service métier, non plus de la validation.
- 07
P10–P90 n'est pas une analyse du pire cas. Dans 10 % des cas, cela prend plus de temps que la valeur P90.
Votre processus sera différent.
Cette analyse est un modèle. Vos chiffres ne le sont pas. Avec FlowVisual vous modélisez votre propre processus et obtenez la même évaluation — sur votre ordinateur, avec vos valeurs.