La direction commerciale, qui se trouve dans deux cases
Une imprimerie d'emballages mesure le chemin de la commande à la confirmation de commande. Le goulot est la vérification de solvabilité. Le deuxième constat est un rôle qui partage deux étapes, et il ne devient une mesure que lorsque la première est achevée.
La validation et le cas à clarifier sont deux cases dans le processus et la même personne. Mesurés séparément, ils affichent 57 % et 20 % de charge, ensemble 77 % et le lundi plus de 100 %. Le constat est exact, et pourtant répartir ce rôle serait la mauvaise première mesure : tant que la vérification de solvabilité est en amont, elle n’apporterait que 0,05 jour ouvré.
0,6Jours ouvrables
Dans 8 cas sur 10 entre 0,2 et 1,7 jours.
Bonitäts- & Kreditprüfung
Dans 78 cas sur 100 exécutions simulées, cette étape était le frein.
48 000 €
Par an. Estimé entre 43 000 € et 54 000 €.
37 000 €
Par an. Estimé entre 32 000 € et 42 000 €.
Traitement des commandes
- Secteur
- Imprimerie d'emballages
- Taille
- 130 Mitarbeitende
- Cas par an
- 4 400
- Taux de coût complet
- 66 € / h
- Exécutions simulées
- 120 000
- État
- septembre 2026
La direction commerciale promet la confirmation de commande pour le même jour. Les clients appellent quand même et demandent où en est la commande. Le service interne dit qu'il libère les commandes trop tard. La comptabilité clients affirme qu'elle vérifie aussi vite qu'elle peut. La direction commerciale dit qu'elle signe quotidiennement. Tous les trois ont raison.
4 400 commandes par an, six étapes, trois rôles, 66 € de coût complet. Les commandes arrivent de manière irrégulière : le lundi, la boîte mail contient le week-end ; au début du mois, les contrats-cadres déclenchent des commandes. Le jour le plus chargé reçoit presque deux fois plus de commandes que la journée ordinaire. On mesure le temps depuis la réception de la commande jusqu’à l’accusé de réception envoyé, y compris les temps d’attente calendaires : la réponse de l’agence d’information dans le cas douteux et le retour du client dans le cas de clarification. Modélisé et simulé sur plus de 120 000 exécutions.
Le processus tel qu'il fonctionne réellement
Le processus tel qu'il a été modélisé dans FlowVisual. ↯ marque une rupture de média — l'endroit où des données sont transférées manuellement d'un système au suivant.
| Étape | Rôle | Système | Durée P10–P90 | Goulot d'étranglement |
|---|---|---|---|---|
| 01Auftrag erfassen | Vertriebsinnendienst | E-Mail / ERP↯ | 6–18 min | 0 % |
| 02Bonitäts- & KreditprüfungGoulot d'étranglement | Debitorenbuchhaltung | Auskunftei-Portal / ERP↯ | 6–36 min | 78 % |
| 03Preis & Auftragsbestätigung | Vertriebsinnendienst | ERP / Excel↯ | 10–28 min | 5 % |
| 04Freigabe Vertriebsleitung | Vertriebsleitung | ERP | 2–8 min | 10 % |
| 05Klärfall entscheiden | Vertriebsleitung | E-Mail / ERP↯ | 5–16 min | 7 % |
| 06Auftragsbestätigung senden | Vertriebsinnendienst | ERP / E-Mail | 4–11 min | 0 % |
120 000 exécutions, une réponse claire
Chaque graphique montre Avant contre Après. Les valeurs sont indiquées sur les barres — la couleur est un second signal, jamais le seul.
100
Aufträge/Woche
3 %
0,2–1,7Jours ouvrables
Bonitäts- & Kreditprüfung — 78 %
D'abord la dispersion, parce que la promesse en dépend. Le temps de traitement médian est de 0,6 jour ouvré, au P90 de 1,7. Qui transforme la médiane en « confirmation le même jour » se trompe dans un cas sur dix, et de plus d'une journée entière. En réalité, 10,6 % des confirmations partent plus tard que promis.
Dans 78 % des exécutions, la vérification de solvabilité et de crédit est le goulot d’étranglement. C’est une personne, et chaque commande passe par elle : 88 % d’utilisation en moyenne, 118 % un lundi, 171 % le premier lundi du mois. À partir d’environ 85 %, la file d’attente croît plus vite que l’utilisation, et c’est exactement là qu’elle se situe. L’indicateur « jours au-dessus de la capacité » reste bas à 3 %. Ce n’est pas une dédramatisation, mais une question de résolution : il ne compte que les retards qui dépassent une réserve d’un jour entier. Le retard de cette vérification se crée le lundi et est rattrapé le jeudi. On le ressent cependant, mais à l’intérieur de la semaine seulement.
Le deuxième constat n'a pas de ligne propre, et c'est tout son problème. « Validation (étape 04) et cas à clarifier (étape 05) sont la même personne. » Dans le tableau des goulets, ils figurent loin derrière avec 10 % et 7 %. Ensemble, ils mobilisent 17 % des parcours et constituent ainsi la deuxième restriction la plus importante du modèle, sans qu'à aucun endroit il n'apparaisse un chiffre 17 %.
Le calcul qui se cache derrière est simple et pourtant c’est là tout le trait d’esprit. La direction des ventes alloue à ce processus 170 minutes par jour. La validation en exige 98, le cas à clarifier 33, soit 131 au total. Qui calcule chaque étape séparément par rapport à cette journée lit 57 % et 20 % : deux chiffres qui n’appellent aucune question, car ils sont tous deux bien en dessous du seuil à partir duquel une file d’attente se forme. C’est le même travail, seulement réparti différemment. Ensemble, c’est 77 %, le lundi 103 % et le premier lundi du mois 150 %. Et si cette même personne est absente un jour, les deux étapes tombent, pas une seule.
À cela s’ajoute la boucle : 16 % des autorisations retournent comme cas de clarification à la détermination du prix, sans suite. Détermination du prix et autorisation s’exécutent donc 1,19 fois par commande, le cas de clarification 0,19 fois, soit 835 fois par an. Tout cela coûte environ 583 heures de travail évitables par an, principalement dans la vérification elle‑même et dans la réponse aux appels de statut, plus environ 10 100 € de suppléments urgents pour des commandes dont la place en production ne peut être tenue après une confirmation tardive qu’avec un surcoût.
La vérification de solvabilité arrive via une interface.
L'intervention évidente aurait été différente. Dès que le rôle partagé est nommé, on veut le dissoudre : les validations à un deuxième responsable, les cas à clarifier restent au premier. Le constat est juste, l'intervention ne le serait pas à ce moment-là.
Calculé dans le modèle, la répartition ramenée à l’état actuel apporterait 0,05 jour ouvrable au médian, un peu plus de vingt minutes, et une économie dont l’intervalle va de -500 € à 3 000 €, et qui est donc indistinguable de zéro. La probabilité que la vérification de solvabilité soit un goulet d’étranglement augmenterait alors de 78 % à 85 % : la deuxième restriction lui avait jusque‑là pris des passages, et sans elle la première reste inchangée et plus apparente.
L’intervention commence donc en amont. L’agence d’information est interrogée automatiquement depuis l’ERP. Un humain tranche seulement les cas où aucun résultat net ne revient ou la limite est dépassée, soit 22 % des commandes. Pour les autres, la vérification passe de 6–20 à 2–5 minutes. Le temps d’attente pour l’agence d’information demeure pour les cas douteux ; il n’appartient pas à l’entreprise.
Sinon, tout resterait comme avant : mêmes rôles, même boucle, même validation par la même personne. L'intervention ne serait pas vaine. Prévu : 12 000 € de mise en place et 2 600 € par an pour l'interface et la redevance de requête ; les coûts récurrents sont déjà déduits de l'économie indiquée. L'amortissement serait d'environ quatre mois.
Temps de passage médian minus 50 %
- Durée
- 0,6 → 0,3 Jours ouvrables
- Débit
- 100 → 114
- Jours au‑delà de la capacité
- 3 % → 0 %
- Économie par an
- 37 000 €
Le temps de traitement médian passerait de 0,6 à 0,3 jour ouvré, soit −41 %, le P90 de 1,7 à 1,3. La part des confirmations qui partent plus tard que promis passerait de 10,6 % à 6,1 %, les suppléments d’urgence d’environ 10 100 € à 6 000 € par an. La vérification de solvabilité passerait de 88 % à 45 % d’occupation, et un lundi de 118 % à 61 %.
Le goulot se déplace, et il se déplace vers le rôle partagé. La validation seule atteindrait 43 % de probabilité de goulot, avec le cas à clarifier ensemble 51 %. Avant, c’était 17 %. Après, le goulot ne serait plus un poste mais une personne, et dans le tableau elle figurerait toujours sur deux lignes.
Et maintenant, la répartition devient une mesure. Appliquée à l'état après l'intervention, la durée de traitement médiane tomberait encore de 0,33 à 0,23 jour ouvré, −30 %, le P90 de 1,26 à 1,06. Appliquée à l'état actuel, c'était 0,05 jour et 8 %. Même constat, même mesure, même calcul. Seul a changé ce qui le précède.
Voilà le fruit de cette analyse, et il n’apparaît dans aucune des deux tables : Le bon diagnostic au mauvais moment n’est pas une mesure. Une liste de goulots dit où ça coince. Elle ne dit pas dans quel ordre résoudre, et avec deux restrictions consécutives c’est exactement cela qui détermine l’effet. Qui traite la seconde en premier obtient une affirmation vraie, une caisse vide et un premier goulot qui contraint ensuite plus fortement qu’avant.
Ce que l'intervention n'affecte pas explicitement : la boucle des cas à clarifier. 16 % des validations retournent encore à la tarification, 835 fois par an. C'est le prochain candidat après le rôle partagé, mais seulement après une nouvelle mesure et avec la même question : y a-t-il encore quelque chose avant ?
Ce que cette analyse ne peut pas faire
Chaque mesure a des limites. Une mesure qui les cache est de la publicité.
- 01
Cette analyse est une analyse type. Entreprise, processus, rôles et durées sont construits à partir de structures typiques de PME, non collectées chez un client. Elle montre à quoi ressemble une analyse. Elle ne montre pas ce que donnera votre cas.
- 02
Les chiffres diffèrent du modèle FlowVisual pour le même processus, et ce n’est pas une erreur. Premièrement, ce sont deux entreprises exemples différentes : le modèle fourni calcule 6 000 commandes par an avec des capacités propres, ce modèle 4 400 avec d’autres. Deuxièmement, cette analyse inclut les temps d’attente calendaires que l’outil ne calcule pas, à savoir le délai de réponse de l’agence d’information dans le cas douteux et le retour du client dans le cas de clarification. Les deux calculs sont justes et répondent à des questions différentes : l’un, combien de temps l’exploitation met, l’autre, combien de temps le travail dure. Comparables sont les parts de goulot, pas les jours.
- 03
« Jours au‑dessus de la capacité » signifie ici : à tant de jours ouvrables, à la fin de la journée au moins un rôle a plus de travail en attente que ce que ce rôle peut traiter en un jour. Cela ne signifie pas que quelqu’un ait fait des heures supplémentaires. Que cette valeur soit basse à 3 % alors qu’un rôle est à 88 % est le cas normal pour un processus sans lot et sans dates de validation fixes : le retard naît le lundi et est résorbé d’ici jeudi, sans toutefois dépasser souvent une réserve d’un jour entier.
- 04
La simulation sert chaque rôle dans l'ordre d'arrivée. La priorisation n'est pas modélisée. Une direction commerciale qui signe les validations en priorité aurait un meilleur P90 et le même constat, car la somme des 131 minutes ne change pas.
- 05
Réduire une vérification de solvabilité est une décision de risque, pas une décision de temps de traitement. Cette analyse calcule le gain de temps et quantifie la part qu'une interface prendrait. Elle n'évalue pas ce que coûte une validation automatique erronée. Les 22 % de cas incertains restent volontairement à l'humain ; qui fixe la limite différemment échange le gain de temps contre le risque de défaillance.
- 06
Les suppléments d’urgence sont fixés à 2,5 % de la valeur de la commande, plafonnés à 150 €, et s'appliquent à 30 % des commandes confirmées en retard. Ces trois chiffres sont des hypothèses ; le calcul des coûts les porte avec une fourchette de 0,6 à 1,4.
- 07
Les coûts d'introduction et récurrents de l'interface sont des valeurs d'offre posées. Une offre moins chère raccourcit l'amortissement, un couplage ERP plus profond l’allonge.
- 08
« Débit » est la limite supérieure que le rôle le plus contraint autorise, pas la quantité réelle. Celle-ci est de 88 commandes par semaine, donc auparavant à 88 % de la limite supérieure.
- 09
P10–P90 n'est pas une analyse du pire cas. Dans 10 % des cas, cela prend plus de temps que la valeur P90.
Votre processus sera différent.
Cette analyse est un modèle. Vos chiffres ne le sont pas. Avec FlowVisual vous modélisez votre propre processus et obtenez la même évaluation — sur votre ordinateur, avec vos valeurs.