Der Eintritt, an dem der Schreibtisch leer bleibt
Ein Logistikdienstleister bereitet Eintritte in vier parallelen Zweigen vor. Fast jeder dritte Neuzugang ist am ersten Tag nicht arbeitsfähig. Nicht weil eine Rolle überlastet wäre, sondern weil ein Tor auf den letzten Zweig wartet.
Kein Schritt kostet mehr als eine halbe Stunde Arbeit, und bis zur Einsatzbereitschaft vergehen trotzdem knapp 15 Arbeitstage. Vier Zweige laufen nebeneinander, fertig ist erst, wer alle vier hinter sich hat. Es zählt immer der langsamste.
14,6Arbeitstage
In 8 von 10 Fällen zwischen 10,7 und 21,7 Tagen.
Ausrüstung beschaffen
In 75 von 100 simulierten Durchläufen war dieser Schritt der Bremsklotz.
35.000 €
Pro Jahr. Geschätzt zwischen 26.000 € und 47.000 €.
28.000 €
Pro Jahr. Geschätzt zwischen 19.500 € und 39.000 €.
Onboarding neuer Mitarbeitender
- Branche
- Logistikdienstleister
- Größe
- 240 Mitarbeitende
- Fälle pro Jahr
- 180
- Vollkostensatz
- 58 € / h
- Simulierte Durchläufe
- 120.000
- Stand
- Juni 2026
Neue Kolleginnen und Kollegen stehen am ersten Tag ohne Ausrüstung, ohne Zugang oder ohne Unterweisung da. Die Personalabteilung sagt, sie melde rechtzeitig. Der Einkauf sagt, der Lieferant brauche eben seine Zeit. Die Arbeitssicherheit sagt, die Unterweisung finde nun einmal alle zwei Wochen statt. Alle drei haben recht.
180 Eintritte im Jahr, fünf Schritte, vier Rollen, 58 € Vollkostensatz. Zwischen Vertragsunterschrift und vereinbartem Eintritt liegen im Modell 8 bis 35 Arbeitstage. Gemessen wird die Zeit von der Unterschrift bis zur vollständigen Einsatzbereitschaft, einschließlich der Kalenderketten: Lieferzeit der Ausrüstung, Termin der Sicherheitsunterweisung, wöchentliche Personalrunde. Modelliert und über 120.000 Läufe simuliert.
Der Ablauf, so wie er wirklich läuft
Der Prozess, wie er in FlowVisual modelliert wurde. ↯ markiert einen Medienbruch — die Stelle, an der Daten von Hand aus einem System ins nächste wandern.
| Schritt | Rolle | System | Dauer P10–P90 | Engpass |
|---|---|---|---|---|
| 01Vertrag & Stammdaten | Personal | Papier / HR-System↯ | 20–45 min | 3 % |
| 02IT-Konto & Rechte | IT | Ticketsystem | 15–40 min | 0 % |
| 03Ausrüstung beschaffenEngpass | Einkauf | E-Mail / Lieferant↯ | 10–30 min | 75 % |
| 04Sicherheitsunterweisung | Arbeitssicherheit | Excel / Kalender↯ | 10–25 min | 21 % |
| 05Zugangsausweis | Personal | Papierformular↯ | 8–20 min | 1 % |
120.000 Läufe, eine eindeutige Antwort
Jede Grafik zeigt Vorher gegen Nachher. Die Werte stehen an den Balken — die Farbe ist ein zweites Signal, nie das einzige.
5
Eintritte/Woche
63 %
10,7–21,7Arbeitstage
Ausrüstung beschaffen — 75 %
Die Bearbeitungszeit aller fünf Schritte zusammen liegt bei keinen zwei Stunden. Die Durchlaufzeit liegt im Median bei 14,6 Arbeitstagen. Zwischen diesen beiden Zahlen steht kein überlasteter Bearbeiter, sondern Wartezeit, und zwar überwiegend Kalenderwartezeit: die Lieferzeit der Ausrüstung, der Zwei-Wochen-Takt der Unterweisung, die wöchentliche Personalrunde.
In 75 % der Läufe ist die Beschaffung der Ausrüstung der bindende Zweig. Er ist der einzige, dessen Ende ein Lieferant bestimmt. Dieser Zweig braucht im Median 9,5 Tage; die Arbeit darin dauert 10 bis 30 Minuten.
Keine Rolle liegt über 69 % Auslastung. Trotzdem steht an 63 % der Arbeitstage in mindestens einer Rolle mehr Arbeit offen, als sie an einem Tag schafft. Das ist kein Widerspruch, sondern der Unterschied zwischen Auslastung und Rückstand: Auslastung ist ein Monatsmittel, Rückstand ist der Dienstagmorgen.
Der Preis dafür steht am ersten Tag: 30 % der Eintritte sind zum vereinbarten Termin nicht vollständig arbeitsfähig. Im Mittel geht knapp ein Arbeitstag je Eintritt verloren, bevor jemand improvisiert.
Die Ausrüstung kommt aus dem Regal, nicht vom Lieferanten.
Der Reflex wäre ein Onboarding-Werkzeug mit Checklisten und Erinnerungen gewesen. Die Messung sagt: Das Problem ist keine vergessene Aufgabe, sondern eine Lieferzeit. Erinnerungen beschleunigen keinen Spediteur.
Der Eingriff bestünde aus einer einzigen Änderung: Für die drei Standardarbeitsplätze wird ein kleiner Bestand vorgehalten und bei Eintritt ausgegeben, statt je Eintritt zu bestellen. Der Zweig fiele damit von 9,5 auf 1,0 Tage.
Sonst bliebe alles, wie es ist: dieselben Rollen, dieselben Systeme, derselbe Unterweisungstakt.
Durchlaufzeit im Median minus 25 %
- Wie lange es dauert
- 14,6 → 10,9 Arbeitstage
- Durchsatz
- 5 → 6
- Tage über Kapazität
- 63 % → 58 %
- Ersparnis pro Jahr
- 28.000 €
Der teuerste Zweig verschwände fast vollständig, von 9,5 auf 1,0 Tage, also um 89 %. Die Durchlaufzeit im Median fiele von 14,6 auf 10,9 Tage, um 26 %. Neun Zehntel des Zweigs entfernt, ein Viertel der Zeit gewonnen.
Das ist keine Enttäuschung, sondern Arithmetik. Vier Zweige laufen nebeneinander, und der Termin steht erst, wenn alle vier stehen. Wer den längsten kürzt, bekommt den zweitlängsten: Die Sicherheitsunterweisung findet alle zehn Arbeitstage statt und wäre danach in 65 % der Läufe der bindende Zweig. Vorher waren es 21 %.
Der wirtschaftliche Ertrag sitzt trotzdem nicht in den Tagen, sondern am ersten Tag: Der Anteil der Eintritte, die nicht arbeitsfähig starten, fiele von 30 % auf 9 %, der Leerlauf je Eintritt von 0,96 auf 0,18 Arbeitstage.
Wer weitergehen wollte, bräuchte keinen Einkauf und kein Werkzeug, sondern einen zweiten Unterweisungstermin im Monat. Auch das ist eine Terminfrage, keine Kapazitätsfrage. Deshalb wäre vorher erneut zu messen.
Was diese Analyse nicht kann
Jede Messung hat Grenzen. Eine Messung, die sie verschweigt, ist Werbung.
- 01
Diese Analyse ist eine Musteranalyse. Prozess, Rollen und Zeiten sind aus typischen Mittelstandsstrukturen konstruiert, nicht bei einem Kunden erhoben. Sie zeigt, wie eine Analyse aussieht. Was bei Ihnen herauskommt, zeigt sie nicht.
- 02
Die Durchlaufzeit schließt die Kalenderketten ein: die wöchentliche Personalrunde, die Lieferzeit der Ausrüstung, den Zwei-Wochen-Takt der Sicherheitsunterweisung und die Ausweisproduktion. Sie machen den größten Teil der knapp 15 Tage aus; die reine Bearbeitung summiert sich auf keine zwei Stunden. Wer denselben Prozess ohne Kalender rechnet (nur Bearbeitungszeit plus Warteschlange, so wie die mitgelieferte FlowVisual-Vorlage), kommt im Median auf gut einen Tag statt auf 14,6. Beide Rechnungen sind richtig und beantworten verschiedene Fragen: die eine, wie lange der Betrieb braucht, die andere, wie lange die Arbeit dauert.
- 03
„Tage über Kapazität“ heißt hier: An so vielen Arbeitstagen steht am Feierabend in mindestens einer Rolle mehr Arbeit offen, als diese Rolle an einem Tag schafft. Es heißt nicht, dass jemand Überstunden gemacht hätte.
- 04
Der Leerlauf am ersten Tag ist mit 45 % eines Arbeitstages bewertet und nach fünf Tagen gedeckelt. Niemand sitzt eine Woche lang untätig da. Beide Annahmen sind gesetzt, nicht gemessen; die Kostenrechnung trägt sie als Spanne von 25 % bis 60 %.
- 05
Der Vorlauf zwischen Unterschrift und Eintritt ist als Dreiecksverteilung von 8 bis 35 Arbeitstagen angesetzt. Wer früher einstellt, hat dieses Problem nicht und braucht diesen Eingriff nicht.
- 06
Gebundenes Kapital und Lagerfläche für den Ausrüstungsbestand sind in der Ersparnis nicht gegengerechnet. Beides hängt an der Ausstattung, die man wählt.
- 07
„Durchsatz“ ist hier die Obergrenze, die die knappste Rolle zulässt, nicht die Menge, die tatsächlich anfällt. Die liegt bei 3,6 Eintritten in der Woche.
- 08
P10–P90 ist keine Worst-Case-Betrachtung. In 10 % der Fälle dauert es länger als der P90-Wert.
Ihr Prozess wird anders aussehen.
Diese Analyse ist ein Muster. Ihre Zahlen sind es nicht. Mit FlowVisual modellieren Sie Ihren eigenen Prozess und bekommen dieselbe Auswertung — auf Ihrem Rechner, mit Ihren Werten.