FlowVisual verwenden: vom Prozess im Kopf zur Zahl, die im Lenkungskreis standhält
Diese Anleitung führt einmal komplett durch: welche Zahlen Sie vorher brauchen, wie Sie den Prozess in sieben Schritten modellieren, wie Sie den Stresstest lesen — und welche fünf Fehler das Ergebnis unbrauchbar machen. Sie brauchen kein BPMN, keine Statistikkenntnisse und keine Messreihe.
Erste Runde: 45 Minuten. Jede weitere: 15.
Wofür FlowVisual gebaut ist — und wofür nicht
FlowVisual ist ein Entscheidungswerkzeug, kein Dokumentationswerkzeug. Es beantwortet eine einzige Frage: Wo klemmt der Prozess wirklich, und was wäre es wert, genau dort einzugreifen? Alles, was diese Frage nicht beantwortet, fehlt bewusst.
Dafür
- Vor einer Investition prüfen, ob sich Software, Stelle oder Automatisierung an dieser Stelle überhaupt rechnet.
- Den Engpass beziffern, statt ihn zu vermuten — inklusive der Frage, ob ein Mensch oder ein System die Grenze setzt.
- Eine Entscheidungsvorlage bauen, die eine Rücksprache mit dem Controlling übersteht: Spannen, Annahmen, Vorher-Nachher.
- Vier Lagen durchspielen — Normalbetrieb, Nachfragespitze, Lieferengpass, Personalausfall — und sehen, wie der Engpass wandert.
Nicht dafür
- Prozesslandkarten für ein Audit oder ein QM-Handbuch. Dafür nehmen Sie BPMN und eine Suite, die Versionen verwaltet.
- Den Prozess ausführen. FlowVisual rechnet, es startet keine Workflows und schreibt in kein System.
- Process Mining. Es liest keine Logdateien aus Ihrem ERP — Sie geben Mengen und Zeiten selbst ein.
- Scheingenauigkeit. Wer eine einzelne Zahl hinter dem Komma erwartet, bekommt hier eine Spanne und eine Wahrscheinlichkeit.
Typische Nutzer
- Geschäftsführung und Bereichsleitung im Mittelstand, die vor einer Investitionsentscheidung steht.
- Prozessverantwortliche, die eine Vermutung haben und einen Beleg brauchen.
- Beratung und interne Projektleitung, die ein Vorher-Nachher vorlegen muss.
Was Sie vorher brauchen
Fünf Größen, mehr nicht. Schätzungen genügen — FlowVisual rechnet ohnehin mit Spannen, nicht mit Punktwerten. Wer auf eine saubere Messreihe wartet, fängt nie an.
| Größe | Beispiel | Woher |
|---|---|---|
| Menge pro Monat | 180 Angebote | CRM, Rechnungsprogramm oder die Person, die es täglich macht. |
| Bearbeitungszeit je Schritt | 10 bis 40 Minuten | Fragen Sie nach schnellstem und schlimmstem Fall, nicht nach dem Durchschnitt. |
| Liegezeit zwischen den Schritten | 0,5 bis 3 Tage | Zeitstempel im Postfach oder Ticketsystem. Meist die größere Hälfte der Durchlaufzeit. |
| Kapazität je Rolle | 1,5 Personen, 6 Std/Tag am Prozess | Netto rechnen: Urlaub, Meetings und Störungen abziehen. |
| Kostensatz je Rolle | 55 Euro pro Stunde, vollbelastet | Personalkosten inklusive Nebenkosten geteilt durch produktive Stunden. |
Sie haben nicht alle fünf? Fangen Sie trotzdem an. Eine Spanne von 10 bis 60 Minuten ist ein ehrlicher Eingabewert und liefert ein brauchbares Ergebnis — eine erfundene 7,5 nicht.
Sieben Schritte zum Ergebnis
Die Reihenfolge ist nicht beliebig. Der Engpass entsteht erst in Schritt 6, im Stresstest. Wer ihn vorher festlegt und das Modell darauf zuschneidet, bekommt seine eigene Vermutung zurück — sauber formatiert, aber wertlos.
- Schritt 1 · Find
Bereich und Prozess anlegen
Was Sie tun- Bereich anlegen, Prozess benennen — so, wie er intern wirklich heißt.
- Start- und Endpunkt festlegen: Wo beginnt der Fall, wann ist er erledigt?
- Monatsmenge eintragen. Sie skaliert später jede Euro-Zahl.
Legen Sie in der Seitenleiste den Bereich an — Vertrieb, Auftragsabwicklung, Service — und darin den einen Prozess, der Sie am meisten Geld kostet. Nicht drei. Einen.
- Was Sie sehen
- Ein leeres Canvas mit Start- und Endknoten und dem Prozessnamen in der Seitenleiste.
- Typischer Fehler
- Grenzen zu weit ziehen. „Vom Erstkontakt bis zum Zahlungseingang“ sind vier Prozesse. Modellieren Sie den einen, bei dem Sie den Verdacht haben.
- Schritt 2 · Lay bare
Den Ablauf klicken, nicht beschreiben
Was Sie tun- Schritte, Entscheidungen, Teilprozesse und Drop-offs per Klick setzen.
- Rückschleifen einzeichnen: Jede Nacharbeit ist ein Pfad, kein Kommentar.
- Bei mehr als 15 Schritten zusammenfassen — Detailtiefe ist kein Qualitätsmerkmal.
Setzen Sie die Schritte in der Reihenfolge, in der der Fall tatsächlich läuft — nicht in der Reihenfolge, in der er laufen sollte. Entscheidungen, Rückschleifen und Drop-offs sind eigene Bausteine.
- Was Sie sehen
- Den Ablauf als Kette von Bausteinen, mit der Live-Vorschau daneben.
- Typischer Fehler
- Den Soll-Prozess modellieren. Wenn in der Realität jeder dritte Auftrag zurückgeht, gehört dieser Pfad ins Modell — sonst simulieren Sie eine Firma, die es nicht gibt.
Abb. 2Den Ablauf klicken, nicht beschreiben - Schritt 3 · Lay bare
Zeiten als Spanne eintragen
Was Sie tun- Bearbeitungszeit von–bis eintragen, nicht den Mittelwert.
- Liegezeit separat erfassen — die Zeit, in der niemand arbeitet.
- Fehler- und Nacharbeitsquoten an den Entscheidungen hinterlegen.
Jeder Schritt bekommt eine Bearbeitungszeit als Spanne und, wo es sie gibt, eine Liegezeit davor. Zwei Zahlen statt einer: schnellster Fall, schlimmster Fall.
- Was Sie sehen
- Die Bausteine tragen Zeitspannen; die Vorschau zeigt eine erste Durchlaufzeit.
- Typischer Fehler
- Liegezeit vergessen. In den meisten Büroprozessen liegt der Fall länger herum, als jemand daran arbeitet. Wer nur Bearbeitungszeit einträgt, optimiert die falsche Hälfte.
- Schritt 4 · Lay bare
Rollen und Kapazitäten zuordnen
Was Sie tun- Rolle je Schritt zuweisen — Personen nur dort, wo eine einzige Person der Flaschenhals ist.
- Netto-Kapazität je Rolle eintragen: Stunden pro Tag an diesem Prozess.
- Kostensatz je Rolle hinterlegen, damit am Ende Euro herauskommen.
Jeder Schritt braucht eine Rolle, jede Rolle eine echte Kapazität. Nicht Kopfzahl, sondern Stunden, die tatsächlich in diesem Prozess landen.
- Was Sie sehen
- Die Operations-Ansicht färbt die Auslastung je Rolle in Prozent.
- Typischer Fehler
- Mit 8 Stunden pro Tag rechnen. Realistisch sind vier bis sechs. Zu hohe Kapazität lässt jeden Engpass verschwinden — die Simulation meldet dann Entwarnung, wo keine ist.
Abb. 4Rollen und Kapazitäten zuordnen - Schritt 5 · Fit
Systeme und Medienbrüche markieren
Was Sie tun- System je Schritt eintragen: ERP, CRM, Excel, Postfach, Papier.
- Übergänge prüfen: Wo wechselt das System? Dort steht der Medienbruch.
- Nacharbeitsquote an den Bruchstellen realistisch schätzen.
Hinterlegen Sie je Schritt das System, in dem gearbeitet wird. Überall, wo Daten von einem System ins nächste abgetippt werden, entsteht ein Medienbruch — und damit Zeit, Fehler und Nacharbeit.
- Was Sie sehen
- Die IT-Ansicht zeigt Last je System, Medienbrüche und das Automatisierungspotenzial in Euro pro Jahr.
- Typischer Fehler
- Excel und Postfach nicht als System zählen. Genau dort liegen die teuersten Bruchstellen — nicht im ERP.
Abb. 5Systeme und Medienbrüche markieren - Schritt 6 · Observe
Stresstest starten und den Engpass lesen
Was Sie tun- Monte-Carlo-Lauf starten und die Lage wählen: Normalbetrieb, Nachfragespitze, Ausfall.
- Engpass-Wahrscheinlichkeit je Schritt ablesen: Welcher Schritt begrenzt am häufigsten?
- Durchlaufzeit als P10–P90-Spanne und den Anteil der Tage über Kapazität notieren.
Jetzt rechnet FlowVisual den Prozess hunderte Male durch, jedes Mal mit anderen Zufallswerten aus Ihren Spannen. Erst hier entsteht der Engpass — als Wahrscheinlichkeit, nicht als Meinung.
- Was Sie sehen
- Eine Rangliste der Engpässe, die Verteilung der Durchlaufzeit und den Durchsatz.
- Typischer Fehler
- Nur den Normalbetrieb rechnen. Prozesse brechen nicht im Mittel, sie brechen in der Spitze. Lassen Sie mindestens eine Lage mit plus 30 Prozent Menge laufen.
Abb. 6Stresstest starten und den Engpass lesen - Schritt 7 · Weigh & Yield
Eingriff simulieren, Vorher-Nachher exportieren
Was Sie tun- Eine Variante anlegen und nur einen Eingriff ändern.
- Neu rechnen und die Differenz in Durchlaufzeit, Durchsatz und Euro ablesen.
- Als gebrandetes PDF exportieren: Modell, Annahmen, Vorher-Nachher, Spannen.
Ändern Sie genau eine Sache — eine Rückschleife entfernen, einen Medienbruch schließen, eine halbe Stelle ergänzen — und lassen Sie erneut rechnen. Die Differenz ist Ihr Business Case.
- Was Sie sehen
- Zwei Läufe nebeneinander und ein PDF, das auch ohne Sie erklärbar ist.
- Typischer Fehler
- Drei Eingriffe gleichzeitig ändern. Dann wissen Sie am Ende, dass es besser wurde — aber nicht, wovon. Eine Änderung, ein Lauf.
Die Ergebnisse lesen
Vier Zahlen entscheiden. Jede beantwortet eine andere Frage — und jede hat eine Grenze, ab der sie eine Handlung auslöst.
| Kennzahl | Was sie sagt | Was Sie damit tun |
|---|---|---|
| Engpass-Wahrscheinlichkeit | In wie viel Prozent der Läufe begrenzt dieser Schritt den ganzen Prozess. | Der oberste Schritt ist der einzige, an dem sich ein Eingriff lohnt. Alles darunter verbessert etwas, das ohnehin wartet. |
| Durchlaufzeit P10–P90 | Neun von zehn Fällen liegen in dieser Spanne. Der Abstand zwischen P10 und P90 ist das Maß für Unberechenbarkeit. | Eine breite Spanne ist ein eigenes Problem: Sie können keine Zusage geben. Oft lohnt es mehr, die Spanne zu verengen, als den Mittelwert zu senken. |
| Auslastung je Rolle | Wie viel Prozent der verfügbaren Zeit eine Rolle im Prozess gebunden ist. | Ab etwa 85 Prozent steigt die Wartezeit überproportional. Rollen darüber sind Kandidaten für Umverteilung, nicht automatisch für eine neue Stelle. |
| Automatisierungspotenzial in Euro pro Jahr | Was an Zeit und Nacharbeit an den Medienbrüchen hängt, hochgerechnet auf ein Jahr. | Gegen die Kosten der Lösung halten. Liegt der Betrag darunter, ist Nichtstun das richtige Ergebnis — auch das ist ein Ergebnis. |
Eine Zahl ohne Spanne ist geraten. Wenn ein Ergebnis als einzelner Punktwert daherkommt, fehlt die Angabe, wie sicher er ist — und genau die entscheidet, ob Sie darauf ein Budget stellen können.
Warum nicht Excel, Visio oder eine BPM-Suite
Die vier verbreiteten Kategorien sind nicht schlechter — sie beantworten eine andere Frage. Wer die falsche Kategorie wählt, bekommt ein sauberes Ergebnis auf die Frage, die er nicht gestellt hat.
| Kategorie | Beantwortet | Aufwand | Grenze |
|---|---|---|---|
| Zeichenwerkzeug | Wie sieht der Ablauf aus? | Stunden | Das Bild rechnet nicht. Ein Diagramm zeigt die Reihenfolge, nie die Last. |
| Tabellenkalkulation | Was kostet der Prozess im Mittel? | Stunden bis Tage | Addiert Mittelwerte. Warteschlangen entstehen aber aus Schwankung — die Tabelle rechnet sie systematisch weg. |
| BPM-Suite | Wie ist der Prozess dokumentiert und freigegeben? | Wochen, plus Notation | Gebaut für Governance und Ausführung. Die Investitionsfrage steht dort nicht im Mittelpunkt. |
| Simulationslabor | Wie verhält sich ein komplexes System im Detail? | Wochen, plus Fachwissen | Mächtig und teuer. Für eine einzelne Investitionsentscheidung im Mittelstand überdimensioniert. |
| FlowVisual | Wo ist der Engpass, und was wäre ein Eingriff dort wert? | 45 Minuten | Bewusst schmal: keine Notation, keine Ausführung, kein Governance-Werkzeug. |
Der Unterschied ist nicht der Funktionsumfang, sondern die Frage. Ein Diagramm dokumentiert, eine Tabelle addiert, eine Suite verwaltet. FlowVisual rechnet Schwankung — und Schwankung ist der Grund, warum Prozesse klemmen.
Was FlowVisual nicht kann
Vier Grenzen, die Sie vor dem ersten Lauf kennen sollten. Ein Werkzeug, das seine Grenzen verschweigt, produziert Zahlen, die im ersten kritischen Gespräch auseinanderfallen.
Es misst nicht selbst
FlowVisual liest keine Daten aus Ihren Systemen. Die Eingaben kommen von Ihnen. Das Ergebnis ist so gut wie die Spannen, die Sie eintragen — deshalb sind ehrliche Spannen besser als präzise Wunschzahlen.
Es führt nichts aus
Kein Workflow-Start, keine Schnittstelle, kein Schreiben in ERP oder CRM. FlowVisual endet bei der Entscheidung; die Umsetzung passiert woanders.
Es ersetzt das Gespräch nicht
Die Rückschleifen, die den Prozess wirklich teuer machen, kennen die Leute, die ihn täglich machen. Modellieren Sie mit ihnen, nicht über sie hinweg.
Es liefert keine Gewissheit
Eine Simulation liefert Wahrscheinlichkeiten, keine Zusagen. P90 heißt: neun von zehn Fällen darunter — nicht alle.
Die fünf häufigsten Fehler
Jeder davon macht das Ergebnis nicht ungenauer, sondern falsch — und zwar in eine bestimmte Richtung.
- 01
Den Engpass vorher festlegen
ProblemWer schon weiß, wo es klemmt, modelliert unbewusst darauf hin. Der Lauf bestätigt dann die Vermutung — ein Zirkelschluss.
BesserVerdacht aufschreiben, wegdrehen, ergebnisoffen modellieren. Danach vergleichen. Weicht beides voneinander ab, ist genau das der Erkenntnisgewinn.
- 02
Mittelwerte statt Spannen eintragen
ProblemMittelwerte erzeugen einen Prozess ohne Warteschlangen. Genau die Schwankung, die den Stau verursacht, wird herausgerechnet.
BesserImmer von–bis. Wenn Sie nur einen Wert kennen: minus 40 Prozent, plus 80 Prozent — das ist näher an der Realität als der Punktwert.
- 03
Zu fein modellieren
ProblemVierzig Schritte kosten zwei Stunden Modellierarbeit und verbessern das Ergebnis nicht. Der Engpass sitzt selten in der Feingliederung.
BesserZehn bis fünfzehn Schritte. Erst verdichten, dann verfeinern — und nur dort, wo der Stresstest hinzeigt.
- 04
Liegezeit ignorieren
ProblemNur Bearbeitungszeit zu erfassen halbiert die Durchlaufzeit auf dem Papier und verschiebt den Engpass an die falsche Stelle.
BesserWartezeiten zwischen den Schritten mit erfassen, auch grob. Ein Tag Liegezeit wiegt schwerer als zehn Minuten Bearbeitung.
- 05
Ersparnis in Vollzeitstellen umrechnen
ProblemVier eingesparte Stunden pro Woche sind keine halbe Stelle. Sie sind vier Stunden, die anders genutzt werden — die Kosten bleiben.
BesserErsparnis in Zeit und Durchsatz ausweisen und getrennt entscheiden, ob daraus je eine Kostensenkung wird.
Die Anleitung am eigenen Prozess durchspielen
Version 1.0, 14 Tage kostenlos. Alles auf dieser Seite passt in die Testphase — der PDF-Export eingeschlossen.
Danach
Die Anleitung endet mit einem Ergebnis. Diese drei Seiten zeigen, was daraus wird.
- 01
Musteranalysen ansehen
Jede Analyse im Archiv ist mit diesem Instrument entstanden — Modell, Messung, Befund und die Grenzen der Analyse.
Öffnen - 02
Die Methode dahinter
Acht Schritte, zwei Hälften: FLOW misst, REFY verfeinert. Diese Anleitung ist der Teil, den die Software übernimmt.
Öffnen - 03
Kostenlose Rechner
Prozesskosten, Engpass, Reifegrad und Automatisierung — für eine erste Näherung im Browser, ohne Installation.
Öffnen
Häufige Fragen zur Anwendung
Für den ersten Prozess rechnen Sie mit 45 Minuten: rund 30 Minuten Modellieren, der Rest Stresstest und Auswertung. Jeder weitere Prozess geht in etwa 15 Minuten, weil Rollen, Kostensätze und Systeme dann schon hinterlegt sind.
Nein. FlowVisual rechnet mit Spannen. Eine ehrliche Schätzung von 10 bis 40 Minuten liefert ein belastbareres Ergebnis als ein exakt wirkender Mittelwert von 22,5 Minuten, weil die Spanne die Schwankung mitnimmt, die den Stau verursacht.
Der Prozess wird hunderte Male durchgerechnet, und bei jedem Durchlauf wird für jeden Schritt eine zufällige Zeit aus Ihrer Spanne gezogen — am Ende sehen Sie nicht ein Ergebnis, sondern die Verteilung aller plausiblen Ergebnisse.
Weil Prozesse nicht im Durchschnitt scheitern, sondern in der Spitze. P10 ist der gute Tag, P90 der schlechte. Der Abstand dazwischen sagt Ihnen, ob Sie einem Kunden einen Termin zusagen können — der Mittelwert sagt das nie.
Nein, und das ist Absicht. Sie klicken Schritte, Entscheidungen, Drop-offs und Teilprozesse zusammen. FlowVisual dient dem Messen, nicht dem normgerechten Dokumentieren — dafür gibt es BPMN-Werkzeuge.
Ja. Die App läuft lokal auf macOS und Windows, ohne Konto und ohne Cloud. Ihre Prozessdateien bleiben auf Ihrem Laufwerk — relevant, wenn Mengen, Kostensätze und Personalausstattung im Modell stehen.
Version 1.0 ist 14 Tage kostenlos testbar, danach läuft sie als Early-Access-Abo für Teams (B2B, netto). Diese Anleitung lässt sich vollständig innerhalb der Testphase durchspielen.
Ja. Der PDF-Export enthält Modell, Annahmen, Vorher-Nachher und die Spannen. Wichtig für die Vorlage: Annahmen sichtbar lassen. Eine Zahl ohne ihre Annahme fällt bei der ersten kritischen Rückfrage auseinander.
Lieber zu zweit durchgehen?
In 20 Minuten nehmen wir Ihren teuersten Prozess auf und lassen den Stresstest gemeinsam laufen — live, mit Ihren Zahlen.
Kein Verkaufsgespräch. Keine Folien. Nur Klartext.