Die Vertriebsleitung, die in zwei Kästen steht
Eine Verpackungsdruckerei misst den Weg von der Bestellung bis zur Auftragsbestätigung. Der Engpass ist die Bonitätsprüfung. Der zweite Befund ist eine Rolle, die sich zwei Schritte teilen, und er wird erst zur Maßnahme, wenn der erste erledigt ist.
Freigabe und Klärfall sind zwei Kästen im Ablauf und dieselbe Person. Getrennt gemessen stehen dort 57 % und 20 % Auslastung, zusammen 77 % und montags über 100 %. Der Befund stimmt, und die Aufteilung dieser Rolle wäre trotzdem die falsche erste Maßnahme: Solange die Bonitätsprüfung davorsitzt, brächte sie 0,05 Arbeitstage.
0,6Arbeitstage
In 8 von 10 Fällen zwischen 0,2 und 1,7 Tagen.
Bonitäts- & Kreditprüfung
In 78 von 100 simulierten Durchläufen war dieser Schritt der Bremsklotz.
48.000 €
Pro Jahr. Geschätzt zwischen 43.000 € und 54.000 €.
37.000 €
Pro Jahr. Geschätzt zwischen 32.000 € und 42.000 €.
Auftragsabwicklung
- Branche
- Verpackungsdruckerei
- Größe
- 130 Mitarbeitende
- Fälle pro Jahr
- 4.400
- Vollkostensatz
- 66 € / h
- Simulierte Durchläufe
- 120.000
- Stand
- September 2026
Der Vertrieb sagt die Auftragsbestätigung für denselben Tag zu. Die Kunden rufen trotzdem an und fragen nach dem Stand. Der Innendienst sagt, er bekomme die Aufträge zu spät frei. Die Debitorenbuchhaltung sagt, sie prüfe so schnell, wie sie könne. Die Vertriebsleitung sagt, sie zeichne täglich. Alle drei haben recht.
4.400 Aufträge im Jahr, sechs Schritte, drei Rollen, 66 € Vollkostensatz. Die Bestellungen kommen ungleichmäßig: Montags liegt das Wochenende im Postfach, zum Monatsanfang rufen die Rahmenverträge ab. Am stärksten Tag treffen fast doppelt so viele Aufträge ein wie an einem gewöhnlichen. Gemessen wird die Zeit vom Eingang der Bestellung bis zur versandten Auftragsbestätigung, einschließlich der Kalenderwartezeiten: der Antwort der Auskunftei im unklaren Fall und der Rückmeldung des Kunden im Klärfall. Modelliert und über 120.000 Läufe simuliert.
Der Ablauf, so wie er wirklich läuft
Der Prozess, wie er in FlowVisual modelliert wurde. ↯ markiert einen Medienbruch — die Stelle, an der Daten von Hand aus einem System ins nächste wandern.
| Schritt | Rolle | System | Dauer P10–P90 | Engpass |
|---|---|---|---|---|
| 01Auftrag erfassen | Vertriebsinnendienst | E-Mail / ERP↯ | 6–18 min | 0 % |
| 02Bonitäts- & KreditprüfungEngpass | Debitorenbuchhaltung | Auskunftei-Portal / ERP↯ | 6–36 min | 78 % |
| 03Preis & Auftragsbestätigung | Vertriebsinnendienst | ERP / Excel↯ | 10–28 min | 5 % |
| 04Freigabe Vertriebsleitung | Vertriebsleitung | ERP | 2–8 min | 10 % |
| 05Klärfall entscheiden | Vertriebsleitung | E-Mail / ERP↯ | 5–16 min | 7 % |
| 06Auftragsbestätigung senden | Vertriebsinnendienst | ERP / E-Mail | 4–11 min | 0 % |
120.000 Läufe, eine eindeutige Antwort
Jede Grafik zeigt Vorher gegen Nachher. Die Werte stehen an den Balken — die Farbe ist ein zweites Signal, nie das einzige.
100
Aufträge/Woche
3 %
0,2–1,7Arbeitstage
Bonitäts- & Kreditprüfung — 78 %
Zuerst die Streuung, weil an ihr die Zusage hängt. Die Durchlaufzeit liegt im Median bei 0,6 Arbeitstagen, im P90 bei 1,7. Wer aus dem Median „Bestätigung am selben Tag“ macht, hat bei jedem zehnten Auftrag unrecht, und zwar um mehr als einen ganzen Tag. Tatsächlich gehen 10,6 % der Bestätigungen später raus als zugesagt.
In 78 % der Läufe ist die Bonitäts- und Kreditprüfung der Engpass. Sie ist eine Person, und jeder Auftrag geht durch sie: 88 % Auslastung im Mittel, 118 % an einem Montag, 171 % am ersten Montag im Monat. Ab etwa 85 % wächst die Warteschlange schneller, als die Auslastung steigt, und genau dort steht sie. Die Kennzahl „Tage über Kapazität“ bleibt dabei mit 3 % niedrig. Das ist keine Entwarnung, sondern eine Frage der Auflösung: Sie zählt nur Rückstände, die einen ganzen Tagesvorrat überschreiten. Der Rückstand dieser Prüfung entsteht am Montag und ist am Donnerstag abgearbeitet. Spürbar ist er trotzdem, nur eben innerhalb der Woche.
Der zweite Befund hat keine eigene Zeile, und das ist sein ganzes Problem. Freigabe (Schritt 04) und Klärfall (Schritt 05) sind dieselbe Person. In der Engpasstabelle stehen sie mit 10 % und 7 % weit hinten. Zusammen binden sie 17 % der Läufe und sind damit die zweitwichtigste Restriktion im Modell, ohne dass irgendwo eine Zahl 17 % hieße.
Die Rechnung dahinter ist einfach und trotzdem die Pointe. Die Vertriebsleitung gibt diesem Prozess 170 Minuten am Tag. Die Freigabe verlangt 98 davon, der Klärfall 33, zusammen 131. Wer jeden Schritt für sich gegen diesen Tag rechnet, liest 57 % und 20 %: zwei Zahlen, bei denen niemand nachfragt, weil beide weit unter der Schwelle liegen, ab der eine Warteschlange entsteht. Es ist dieselbe Arbeit, nur anders zugeordnet. Zusammen sind es 77 %, montags 103 % und am ersten Montag im Monat 150 %. Und fällt diese eine Person einen Tag aus, fallen beide Schritte aus, nicht einer.
Dazu die Schleife: 16 % der Freigaben gehen als Klärfall zurück in die Preisfindung, nicht weiter. Preisfindung und Freigabe laufen deshalb 1,19 mal je Auftrag, der Klärfall 0,19 mal, also 835 mal im Jahr. Was das alles kostet, sind rund 583 Stunden vermeidbare Arbeit im Jahr, überwiegend in der Prüfung selbst und im Beantworten von Statusanrufen, dazu rund 10.100 € Eilzuschläge für Aufträge, deren Platz in der Produktion nach einer späten Bestätigung nur noch mit Aufpreis zu halten ist.
Die Bonitätsauskunft kommt über eine Schnittstelle.
Der naheliegende Eingriff wäre ein anderer gewesen. Sobald die geteilte Rolle einmal benannt ist, will man sie auflösen: Freigaben an eine zweite Führungskraft, Klärfälle bleiben bei der ersten. Der Befund ist richtig, die Maßnahme wäre es zu diesem Zeitpunkt nicht.
Im Modell gerechnet, brächte die Aufteilung auf den heutigen Stand 0,05 Arbeitstage im Median, gut zwanzig Minuten, und eine Ersparnis, deren Spanne von minus 500 € bis 3.000 € reicht und die damit von null nicht zu unterscheiden ist. Die Engpasswahrscheinlichkeit der Bonitätsprüfung stiege dabei von 78 % auf 85 %: Die zweite Restriktion hatte ihr bisher Läufe abgenommen, und ohne sie steht die erste unverändert und lauter da.
Der Eingriff setzt deshalb davor an. Die Auskunftei wird aus dem ERP heraus automatisch abgefragt. Ein Mensch entscheidet nur noch die Fälle, in denen kein sauberer Treffer zurückkommt oder das Limit überschritten ist, also 22 % der Aufträge. Für die übrigen fällt die Prüfung von 6 bis 20 auf 2 bis 5 Minuten. Die Wartezeit auf die Auskunftei bleibt für die unklaren Fälle bestehen; sie gehört nicht dem Haus.
Sonst bliebe alles, wie es ist: dieselben Rollen, dieselbe Schleife, dieselbe Freigabe bei derselben Person. Umsonst wäre der Eingriff nicht. Angesetzt sind 12.000 € Einführung sowie 2.600 € im Jahr für Schnittstelle und Abfragepauschale; die laufenden Kosten sind in der ausgewiesenen Ersparnis bereits abgezogen. Die Amortisation läge bei rund vier Monaten.
Durchlaufzeit im Median minus 50 %
- Wie lange es dauert
- 0,6 → 0,3 Arbeitstage
- Durchsatz
- 100 → 114
- Tage über Kapazität
- 3 % → 0 %
- Ersparnis pro Jahr
- 37.000 €
Die Durchlaufzeit im Median fiele von 0,6 auf 0,3 Arbeitstage, um 41 %, das P90 von 1,7 auf 1,3. Der Anteil der Bestätigungen, die später rausgehen als zugesagt, fiele von 10,6 % auf 6,1 %, die Eilzuschläge von rund 10.100 € auf 6.000 € im Jahr. Die Bonitätsprüfung fiele von 88 % auf 45 % Auslastung, an einem Montag von 118 % auf 61 %.
Der Engpass wandert, und er wandert auf die geteilte Rolle. Die Freigabe allein käme auf 43 % Engpasswahrscheinlichkeit, mit dem Klärfall zusammen auf 51 %. Vorher waren es 17 %. Der Engpass wäre danach keine Stelle mehr, sondern eine Person, und in der Tabelle stünde sie weiterhin in zwei Zeilen.
Und jetzt wird die Aufteilung eine Maßnahme. Auf den Zustand nach dem Eingriff angewandt, fiele die Durchlaufzeit im Median noch einmal von 0,33 auf 0,23 Arbeitstage, um 30 %, das P90 von 1,26 auf 1,06. Auf den Ist-Stand angewandt waren es 0,05 Tage und 8 %. Derselbe Befund, dieselbe Maßnahme, dieselbe Rechnung. Verändert hat sich nur, was davorsteht.
Das ist der Ertrag dieser Analyse, und er steht in keiner der beiden Tabellen: Der richtige Befund zur falschen Zeit ist keine Maßnahme. Eine Engpassliste sagt, wo es klemmt. Sie sagt nicht, in welcher Reihenfolge zu lösen ist, und bei zwei Restriktionen hintereinander entscheidet genau das über die Wirkung. Wer die zweite zuerst anfasst, bekommt eine wahre Aussage, eine leere Kasse und einen ersten Engpass, der danach stärker bindet als vorher.
Was der Eingriff ausdrücklich nicht anfasst: die Klärfall-Schleife. 16 % der Freigaben gehen weiterhin zurück in die Preisfindung, 835 mal im Jahr. Sie ist der nächste Kandidat nach der geteilten Rolle, aber erst nach einer neuen Messung und mit derselben Frage: Steht davor noch etwas?
Was diese Analyse nicht kann
Jede Messung hat Grenzen. Eine Messung, die sie verschweigt, ist Werbung.
- 01
Diese Analyse ist eine Musteranalyse. Unternehmen, Prozess, Rollen und Zeiten sind aus typischen Mittelstandsstrukturen konstruiert, nicht bei einem Kunden erhoben. Sie zeigt, wie eine Analyse aussieht. Was bei Ihnen herauskommt, zeigt sie nicht.
- 02
Die Zahlen weichen von der FlowVisual-Vorlage zu demselben Prozess ab, und das ist kein Fehler. Erstens sind es zwei verschiedene Beispielunternehmen: Die Vorlage rechnet 6.000 Aufträge im Jahr mit eigenen Kapazitäten, dieses Modell 4.400 mit anderen. Zweitens schließt diese Analyse Kalenderwartezeiten ein, die das Werkzeug nicht rechnet, nämlich die Antwortzeit der Auskunftei im unklaren Fall und die Rückmeldung des Kunden im Klärfall. Beide Rechnungen sind richtig und beantworten verschiedene Fragen: die eine, wie lange der Betrieb braucht, die andere, wie lange die Arbeit dauert. Vergleichbar sind die Engpassanteile, nicht die Tage.
- 03
„Tage über Kapazität“ heißt hier: An so vielen Arbeitstagen steht am Feierabend in mindestens einer Rolle mehr Arbeit offen, als diese Rolle an einem Tag schafft. Es heißt nicht, dass jemand Überstunden gemacht hätte. Dass dieser Wert mit 3 % niedrig ist, obwohl eine Rolle bei 88 % liegt, ist der Normalfall bei einem Prozess ohne Stapel und ohne feste Zeichnungstermine: Der Rückstand entsteht am Montag und ist bis Donnerstag abgebaut, überschreitet dabei aber selten einen ganzen Tagesvorrat.
- 04
Die Simulation bedient jede Rolle in der Reihenfolge des Eingangs. Priorisierung ist nicht modelliert. Eine Vertriebsleitung, die Freigaben grundsätzlich zuerst zeichnet, hätte ein besseres P90 und denselben Befund, weil sich an der Summe der 131 Minuten nichts ändert.
- 05
Eine Bonitätsprüfung zu verkürzen ist eine Risikoentscheidung, keine Durchlaufzeitentscheidung. Diese Analyse rechnet den Zeitgewinn und beziffert den Anteil, den eine Schnittstelle abnähme. Sie bewertet nicht, was eine falsche automatische Freigabe kostet. Die 22 % unklaren Fälle bleiben bewusst beim Menschen; wer die Grenze weiter zieht, verschiebt Zeitgewinn gegen Ausfallrisiko.
- 06
Die Eilzuschläge sind mit 2,5 % des Auftragswerts angesetzt, gedeckelt bei 150 €, und fallen bei 30 % der zu spät bestätigten Aufträge an. Alle drei Zahlen sind Annahmen; die Kostenrechnung trägt sie mit einer Spanne von 0,6 bis 1,4.
- 07
Einführungs- und laufende Kosten der Schnittstelle sind gesetzte Angebotswerte. Ein günstigeres Angebot verkürzt die Amortisation, eine tiefere ERP-Anbindung verlängert sie.
- 08
„Durchsatz“ ist die Obergrenze, die die knappste Rolle zulässt, nicht die tatsächliche Menge. Die liegt bei 88 Aufträgen in der Woche, vorher also bei 88 % der Obergrenze.
- 09
P10–P90 ist keine Worst-Case-Betrachtung. In 10 % der Fälle dauert es länger als der P90-Wert.
Ihr Prozess wird anders aussehen.
Diese Analyse ist ein Muster. Ihre Zahlen sind es nicht. Mit FlowVisual modellieren Sie Ihren eigenen Prozess und bekommen dieselbe Auswertung — auf Ihrem Rechner, mit Ihren Werten.