二つのボックスにある営業部門の管理職
ある包装印刷会社が発注から受注確認までの流れを測定しました。ボトルネックは与信審査です。第二の所見は二つのステップを共有する役割で、第一が片付いて初めて対策になります。
承認と照会案件はフロー上で二つのボックスだが同じ人物が担っている。分けて測るとそこにはそれぞれ57％と20％の稼働率があり、合わせると77％で月曜日には100％を超えます。所見は正しいのですが、この役割の分割はそれでも最初に取るべき対策ではありません。与信審査が前にある限り、それは0.05稼働日しかもたらしません。
0.6稼働日数
10件中8件は0.2日から1.7日です。
Bonitäts- & Kreditprüfung
100回のシミュレーションのうち78回でこのステップがボトルネックでした。
€48,000
年間あたり。推定で€43,000から€54,000の間です。
€37,000
年間あたり。推定で€32,000から€42,000の間です。
受注処理
- 業界
- 包装印刷会社
- 規模
- 130 Mitarbeitende
- 年間件数
- 4,400
- フルコスト率
- €66 / h
- シミュレーションの実行回数
- 120,000
- 時点
- 2026年9月
営業は当日受注確認を約束します。それでも顧客は電話して進捗を尋ねます。インサイドセールスは受注が自分のところに回ってくるのが遅いと言います。売掛金管理はできるだけ早く審査していると言います。営業部長は日々決裁していると言います。三者とも正しいのです。
年間4,400件の受注、6つのステップ、3つの役割、66 €のフルコスト率。受注は不均一に入ります：月曜日は週末の分がたまり、月初には枠契約が発注されます。最も忙しい日には、平常の日のほぼ2倍の受注が入ります。計測は注文の到着から発送された受注確認までの時間で、カレンダー上の待ち時間を含みます：不明確な場合の信用調査機関の回答時間と、要照会案件における顧客からの返答時間です。モデル化し12万回を超えるランをシミュレーションしました。
実際の流れに沿ったプロセス
FlowVisualでモデリングされたプロセスです。↯はメディア断絶を示します — データが手作業で一つのシステムから別のシステムへ移される箇所です。
| ステップ | 役割 | システム | 所要時間 P10–P90 | ボトルネック |
|---|---|---|---|---|
| 01Auftrag erfassen | Vertriebsinnendienst | E-Mail / ERP↯ | 6–18 min | 0 % |
| 02Bonitäts- & Kreditprüfungボトルネック | Debitorenbuchhaltung | Auskunftei-Portal / ERP↯ | 6–36 min | 78 % |
| 03Preis & Auftragsbestätigung | Vertriebsinnendienst | ERP / Excel↯ | 10–28 min | 5 % |
| 04Freigabe Vertriebsleitung | Vertriebsleitung | ERP | 2–8 min | 10 % |
| 05Klärfall entscheiden | Vertriebsleitung | E-Mail / ERP↯ | 5–16 min | 7 % |
| 06Auftragsbestätigung senden | Vertriebsinnendienst | ERP / E-Mail | 4–11 min | 0 % |
120,000回の実行、明確な回答
各グラフィックはビフォー・アフターを示します。値は棒の上に表示されています — 色は第二のシグナルであり、唯一のシグナルではありません。
100
Aufträge/Woche
3 %
0.2–1.7稼働日数
Bonitäts- & Kreditprüfung — 78 %
まずはばらつきです。約束はそれに依存するからです。処理時間の中央値は0.6稼働日、P90は1.7です。中央値を「同日確認」とすると、10件に1件は誤りになり、その誤差は1日を超えます。実際には10.6％の確認が約束より遅れています。
78％のランで与信・信用審査がボトルネックです。これは1人の担当者で、すべての受注がここを通ります：平均で88％の稼働率、月曜は118％、月初の月曜は171％です。約85％を超えると待ち行列は稼働率の上昇より速く増え、まさにその点で滞留します。指標「許容量を超える日数」は3％と低く留まります。これは安心材料ではなく解像度の問題です：この指標は1日の作業量をまるごと超える滞留のみを数えます。この審査の滞留は月曜日に発生し木曜日までに処理されます。週の中では確かに影響が出ますが、その範囲内に収まっています。
第二の所見は独立した行を持たないことが問題の全てです。承認（ステップ04）と照会案件（ステップ05）は同じ人物です。ボトルネック表ではそれぞれ10％と7％で下の方にあります。合わせるとランの17％を占め、モデル中で二番目に重要な制約になりますが、どこにも17％という数値は示されていません。
背後の計算は単純で、それが要点です。営業部はこのプロセスに1日170分を割り当てています。承認が98分、照会案件が33分、合計131分です。各ステップを個別にその日に対して計算すると、57％と20％と読めます：どちらも待ち行列が発生する閾値を大きく下回るため、誰も疑問を持ちません。同じ作業なのに割り当て方が違うだけです。合計すると77％、月曜は103％、月初の月曜は150％になります。そしてこの1人がある日欠勤すると、両方のステップが止まり、一方だけが止まるわけではありません。
さらにループがあります：承認の16％が照会案件として価格決定に戻り、そこで止まります。価格決定と承認は受注あたり1.19回、照会案件は0.19回、つまり年間835回発生します。これらのコストは年間で約583時間の回避可能な作業時間で、その大半は審査自体と状況確認の電話対応に費やされます。加えて、遅い確認のために生産の順番を維持するために必要になる約10,100 €の緊急加算が発生します。
与信照会はインターフェース経由で届きます。
もっとも自然な介入は別のものだったでしょう。共有役割が一度特定されると、それを解消したくなります：承認を第二の管理職に回し、照会案件は第一のままにする。所見は正しいのですが、その時点でその対策を行うべきではありません。
モデルで計算すると、今日の状況に分割を導入すると中央値で0.05労働日、約20分の改善になり、節約額の幅はマイナス500 €から3.000 €までで、ゼロと区別できない範囲です。与信審査のボトルネック確率は78％から85％に上がりました：第二の制約がこれまでいくつかのランを軽減しており、それがなければ第一の制約がそのままより強く現れます。
したがって対策はその前に置きます。信用情報はERPから自動照会されます。人が判断するのは、明確な一致が返らないか限度を超える場合のケースだけ、つまり22％の受注です。残りでは審査時間が6～20分から2～5分になります。信用情報機関への待ち時間は不明確なケースでは残り、これは社内のものではありません。
さもなければ全ては変わらない：同じ役割、同じループ、同じ人物による同じ承認。介入が無意味というわけではありません。導入費用12.000€、インターフェースと照会手数料で年2.600€が見積もられており、運用コストは算出済みの節約から既に差し引かれています。回収期間は約四か月です。
処理時間の中央値はminus50%です。
- 所要時間
- 0.6 → 0.3 稼働日数
- スループット
- 100 → 114
- 容量超過日数
- 3 % → 0 %
- 年間削減額
- €37,000
中央値の処理時間は0.6から0.3稼働日に41％短縮され、P90は1.7から1.3に下がります。約束より遅れる確定の割合は10.6％から6.1％に下がり、緊急手数料は年間約10.100€から6.000€に減ります。与信審査の稼働率は88％から45％に下がり、月曜日には118％から61％に下がります。
ボトルネックは移動し、共有された役割に移ります。承認単独でのボトルネック確率は43％に達し、問い合わせ対応と合わせると51％になります。以前は17％でした。ボトルネックはその後職位ではなく人物になり、表では引き続き二行に分かれて表示されます。
そして今、役割分割が対策になります。介入後の状態に適用すると、中央値の処理時間は0.33から0.23稼働日にさらに30％短縮され、P90は1.26から1.06になります。現状に適用するとそれは0.05日と8％でした。同じ所見、同じ対策、同じ計算。変わったのは前にあるものだけです。
これはこの分析の成果で、どちらの表にも示されていません： 正しい所見でも時期を誤れば対策にはなりません。ボトルネック一覧はどこで問題があるかを示します。どの順序で解決すべきかは示さず、制約が連続する場合はその順序が効果を決定します。二番目の制約を先に扱う方は、正しい報告、空の資金、そしてその後で以前よりも強く縛る最初のボトルネックを手に入れます。
介入が明示的に触れないもの：問い合わせループ。承認の16％は依然として価格決定に戻り、年間835件あります。それは共有役割の次の候補ですが、新しい測定と同じ問いでなければなりません：その前にまだ何かありますか。
この分析でできないこと
すべての計測には限界があります。限界を隠す計測は広告にすぎません。
- 01
この分析は「サンプル分析」です。企業、プロセス、役割、時間は典型的な中堅企業構造から構築したもので、特定の顧客から取得したものではありません。分析のあり方を示すものであり、御社で何が出るかを示すものではありません。
- 02
FlowVisualテンプレートの同じプロセスとは数値が異なっており、それは誤りではありません。まず、例としている企業が異なります。テンプレートは自社の能力で年間6.000件を想定していますが、このモデルは別の能力で4.400件を想定しています。次に、この分析はツールが計算しないカレンダー待ち時間、すなわち不明案件での照会機関の回答時間や照会解決時の顧客からの返答時間を含んでいます。両方の計算は正しく、異なる問いに答えます：一方は運用に要する時間を、もう一方は作業そのものに要する時間を示します。比較可能なのは日数ではなく、ボトルネックの割合です。
- 03
ここでの「許容量を超える日数」とは：勤務終了時点で少なくとも1つの役割にその役割が1日で処理できる量を超える作業が残っている勤務日が何日あるか、という意味です。誰かが残業したことを意味するわけではありません。役割の稼働率が88％であってもこの値が3％と低いのは、積み重ね（バッチ）や固定納期のないプロセスでは通常の現象です：滞留は月曜に発生し木曜までに解消されるが、その間にまれに1日分を超えることがある、という構図です。
- 04
シミュレーションは到着順に各役割を処理します。優先順位づけはモデル化していません。承認を原則先に行う営業部長がいれば、P90は改善されますが所見は同じです。131分の合計は変わらないからです。
- 05
与信審査を短縮するのはリスクの問題であって処理時間の問題ではありません。この分析は時間短縮を計算し、インターフェースがどれだけ引き受けられるかを定量化します。誤った自動承認がどれだけのコストになるかは評価しません。22％の不確定な案件は意図的に人間に残します。境界をさらに広げれば、時間短縮と不稼働（逸失）リスクとのトレードオフになります。
- 06
緊急手数料は受注額の2.5％で設定され、上限は150€、遅れて確定した受注の30％に適用されます。三つの数値はいずれも仮定であり、原価計算は0.6から1.4の幅を持たせています。
- 07
インターフェースの導入および運用費用は提示値です。より安い提示があれば回収期間は短くなり、より深いERP連携は回収期間を長くします。
- 08
「スループット」は最も逼迫する役割が許す上限であって、実際の量ではありません。実際の量は週に88件であり、その前は上限の88％でした。
- 09
P10–P90は最悪事態の検討ではありません。全ケースの10％ではP90の値より長くかかります。
お客様のプロセスは異なって見えるはずです。
この分析はサンプルです。お客様の数値はサンプルではありません。FlowVisualでご自身のプロセスをモデリングすれば、同じ評価が得られます—お客様のコンピュータ上で、お客様の値で。