아무도 더 손대지 않은 500유로의 금액 한도
한 플라스틱 가공업체는 500 € 초과 모든 주문을 경영진 서명으로 처리합니다. 기준은 오래되었지만 가격은 그렇지 않습니다. 주문 다섯 건 중 네 건은 주에 두 번 열리는 관문을 통과합니다.
경영진이 전체 주문의 79%에 서명합니다. 불신 때문이 아니라 가치 한계가 다른 가격 시대에서 왔기 때문입니다. 따라서 전체 실행의 78%에서 그것이 병목이며 서명당 3~12분의 작업이 소요됩니다.
3.8근무일
10건 중 8건에서 1.2일에서 5.5일 사이입니다.
Freigabe Geschäftsführung
시뮬레이션한 100회 실행 중 78회에서 이 단계가 병목이었습니다.
€49,000
연간. €43,000에서 €55,000 사이로 추정됩니다.
€40,000
연간. €35,000에서 €45,000 사이로 추정됩니다.
주문 승인
- 산업
- 플라스틱 가공업체
- 규모
- 95 Mitarbeitende
- 연간 사례 수
- 3,100
- 완전부담원가율
- €70 / h
- 시뮬레이션 실행 수
- 120,000
- 기준 시점
- 2026년 8월
구매부서는 대기 시간에 대해 불평하고 관련 부서는 긴급 수수료에 대해 불평하며 경영진은 서명 건수에 대해 불평합니다. 세 측 모두 맞고, 세 설명은 동일한 숫자를 가리킵니다.
연간 3.100건의 구매 요청, 여섯 단계, 네 역할, 70 €의 총원가율. 주문 값은 오른쪽으로 치우쳐 분포합니다: 중앙값 1.150 €, 긴 꼬리가 위쪽에 있습니다. 모델링하여 120.000회 이상의 실행을 시뮬레이션했습니다.
실제 실행되는 절차
FlowVisual에 모델링된 프로세스입니다. ↯는 미디어 단절을 표시합니다 — 데이터가 수작업으로 한 시스템에서 다음 시스템으로 옮겨지는 지점입니다.
| 단계 | 역할 | 시스템 | 소요시간 P10–P90 | 병목 |
|---|---|---|---|---|
| 01Bedarf melden | Fachabteilung | Papier / E-Mail↯ | 5–14 min | 0 % |
| 02Prüfung & Lieferantenwahl | Einkauf | ERP | 10–49 min | 3 % |
| 03Freigabe Abteilungsleitung | Abteilungsleitung | ERP | 3–9 min | 19 % |
| 04Freigabe Geschäftsführung병목 | Geschäftsführung | Papiermappe↯ | 3–12 min | 78 % |
| 05Bestellung auslösen | Einkauf | ERP | 6–18 min | 0 % |
| 06Auftragsbestätigung prüfen | Einkauf | ERP / E-Mail↯ | 4–12 min | 0 % |
120,000회 실행, 하나의 명확한 답변
각 그래픽은 이전과 이후를 보여줍니다. 값은 막대에 적혀 있으며 색상은 두 번째 신호일 뿐, 결코 유일한 신호가 아닙니다.
77
Bestellungen/Woche
53 %
1.2–5.5근무일
Freigabe Geschäftsführung — 78 %
실행의 78%에서 경영진의 승인이 병목입니다. 이에 드는 작업 시간은 3~12분입니다. 관문은 화요일과 목요일에 열리고 다섯 번째 철은 그때도 남아 있습니다. 일정, 출장, 병가 때문입니다.
가치 한계는 500 €에 있습니다. 중앙값이 1.150 €라는 것은 전체 주문의 79%, 연 2.437건이 이 서명을 필요로 합니다. 계산상으로는 하나의 단계에 대해 경영진 시간이 284시간이 듭니다. 그 단계는 부서장이 이미 결정한 전문적 판단과는 무관합니다.
이용률은 여기서 아무것도 설명하지 못합니다. 어떤 역할도 80%를 넘지 않습니다. 적체를 만드는 것은 수량이 아니라 리듬입니다: 근무일의 53%에서 근무 종료 시점에 하루에 처리할 수 있는 양보다 더 많은 일이 남아 있습니다. 거의 항상 경영진에서 발생하며, 그 이유는 두 번의 서명 일정 사이에 최대 4일이 있기 때문입니다.
결국 돈이 나갑니다: 주문의 7.6%는 필요 시점보다 늦게 발주됩니다. 구매부가 후속 조치를 하고, 그중 일부에서는 긴급 수수료가 발생하여 연간 약 6.700 €가 됩니다.
가치 한계를 500 €에서 2.500 €로 올립니다.
도구 없음, 역할 없음, 인터페이스 없음. 지침의 숫자 하나입니다.
새로운 한계는 느낌이 아니라 측정된 분포를 따릅니다: 2.500 €에서는 주문의 23%가 그 이상이며, 79%가 아닙니다. 부서장의 승인 요구는 각 주문에 대해 그대로 남습니다. 두 번째 서명이 사라지지만 통제는 사라지지 않습니다.
이로 인한 비용은 수익과 같은 행에 들어가야 합니다: 연간 2.1 Mio. €의 주문 금액이 경영진의 개별 확인 대상에서 제외됩니다. 이것이 감당 가능한지는 어떤 시뮬레이션도 결정하지 않습니다.
처리 시간의 중앙값이 minus 66 %입니다.
- 얼마나 걸리는지
- 3.8 → 1.3 근무일
- 처리량
- 77 → 78
- 용량 초과 일수 -> 일수
- 53 % → 1 %
- 연간 절감액
- €40,000
중앙값 처리 시간은 3.8 근무일에서 1.3 근무일로 줄고, P90은 5.5에서 3.7로 줄어듭니다. 제때 발주되지 않은 주문 비율은 7.6%에서 1.6%로 떨어지고, 긴급 수수료는 연간 약 6.700 €에서 2.400 €로 줄어듭니다.
경영진은 여전히 2.437건 대신 711건에 서명했고, 연간 284시간 대신 83시간을 사용했습니다. 이 프로세스에서 경영진의 이용률은 76%에서 22%로 떨어지고, 적체가 있는 날은 53%에서 1%로 줄었습니다.
병목이 이동합니다. 그리고 다시 관문으로, 용량으로 이동하지 않습니다. 새로 가장 가능성 높은 병목은 72%로 하루에 한 번 근무 종료 시 서명하는 부서장 승인일 것입니다. 더 나아가고자 한다면 인력을 확충하는 것이 아니라 이 리듬을 손봐야 합니다.
개입이 명시적으로 건드리지 않는 것: 일곱 건 중 한 건의 수요 통지는 확인 없이 가격을 매기기에는 불명확합니다. 이 루프는 모델에 남아 구매부의 이용률을 70%로 유지하며 다음 후보가 되지만, 새로운 측정 이후에야 검토됩니다.
이 분석으로 할 수 없는 것
모든 측정에는 한계가 있습니다. 그것을 숨기는 측정은 광고입니다.
- 01
이 분석은 샘플 분석입니다. 프로세스, 역할, 주문 값 및 시간은 구성된 것이며 고객에게서 수집된 것이 아닙니다.
- 02
가치 한계는 통제 결정이지 처리시간 결정이 아닙니다. 이 분석은 시간 절감을 계산하고 개별 승인 없이 처리될 물량을 수치로 나타냅니다. 위험은 평가하지 않습니다. 월별 보고서로 500~2.500 € 구간의 모든 주문을 보여 가시성을 제공하지만 승인 자체를 대체하지는 않습니다.
- 03
해제된 경영진 업무 시간은 전부원가율로 평가됩니다. 이는 현금이 아니라 용량이 됩니다. 여기서 가치가 생기는지는 사용 방식이 결정합니다.
- 04
긴급 수수료는 주문금액의 4 %로, 상한은 200 €, 지연된 주문의 비율은 35 %로 가정했습니다. 이 세 수치는 가정이며 비용 계산은 0.6에서 1.4의 범위를 적용합니다.
- 05
여기서 ‘수용능력 초과 일수’는 이렇게 의미합니다: 근무일 중 그만큼 많은 날에 최소 한 역할에서 근무 종료 시점에 그 역할이 하루에 처리할 수 있는 양보다 더 많은 일이 남아 있습니다.
- 06
“처리량”은 가장 좁은 역할이 허용하는 상한이지 실제 양이 아닙니다. 실제는 주당 62건의 주문입니다. 상한이 거의 변하지 않는 것은 오류가 아닙니다. 그것은 더 이상 승인에 달린 것이 아니라 담당 부서에 달려 있습니다.
- 07
P10–P90은 최악의 경우 분석이 아닙니다. 10%의 경우에는 P90 값보다 오래 걸립니다.
고객님의 프로세스는 다르게 보일 것입니다.
이 분석은 샘플입니다. 이 숫자들은 고객님의 것이 아닙니다. FlowVisual로 고객님의 프로세스를 모델링하면 동일한 분석을 고객님의 컴퓨터에서, 고객님의 수치로 받으실 수 있습니다.