La soglia di valore di 500 Euro, che nessuno ha più toccato
Un trasformatore di plastica fa firmare ogni ordine superiore a 500 € dalla direzione. Il limite è vecchio, i prezzi non lo sono. Quattro ordini su cinque passano attraverso una porta che si apre due volte alla settimana.
La direzione firma il 79 % di tutti gli ordini. Non per sfiducia, ma perché una soglia di valore proviene da un'altra era di prezzi. È quindi il collo di bottiglia nel 78 % delle esecuzioni, con 3 fino a 12 minuti di lavoro per firma.
3,8Giorni lavorativi
In 8 casi su 10 fra 1,2 e 5,5 giorni.
Freigabe Geschäftsführung
In 78 su 100 esecuzioni simulate questo passaggio è stato il collo di bottiglia.
49.000 €
All'anno. Stimato fra 43.000 € e 55.000 €.
40.000 €
All'anno. Stimato fra 35.000 € e 45.000 €.
Approvazione dell'ordine
- Settore
- Trasformatore di materie plastiche
- Dimensione
- 95 Mitarbeitende
- Casi all'anno
- 3100
- Tariffa a costo pieno
- 70 € / h
- Esecuzioni simulate
- 120.000
- Stato
- agosto 2026
Gli acquisti si lamentano dei tempi di attesa, le funzioni tecniche degli aumenti per urgenza, la direzione della quantità di firme. Tutti e tre hanno ragione, e tutti e tre descrivono lo stesso numero.
3.100 richieste d'ordine all'anno, sei passaggi, quattro ruoli, 70 € di costo pieno. I valori degli ordini sono distribuiti con asimmetria a destra: mediana 1.150 €, una lunga coda verso l'alto. Modellati e simulati per oltre 120.000 esecuzioni.
Il flusso, come funziona davvero
Il processo, così come è stato modellato in FlowVisual. ↯ indica una discontinuità dei media — il punto in cui i dati vengono trasferiti a mano da un sistema al successivo.
| Passo | Ruolo | Sistema | Durata P10–P90 | Collo di bottiglia |
|---|---|---|---|---|
| 01Bedarf melden | Fachabteilung | Papier / E-Mail↯ | 5–14 min | 0 % |
| 02Prüfung & Lieferantenwahl | Einkauf | ERP | 10–49 min | 3 % |
| 03Freigabe Abteilungsleitung | Abteilungsleitung | ERP | 3–9 min | 19 % |
| 04Freigabe GeschäftsführungCollo di bottiglia | Geschäftsführung | Papiermappe↯ | 3–12 min | 78 % |
| 05Bestellung auslösen | Einkauf | ERP | 6–18 min | 0 % |
| 06Auftragsbestätigung prüfen | Einkauf | ERP / E-Mail↯ | 4–12 min | 0 % |
120.000 esecuzioni, una risposta univoca
Ogni grafico mostra Prima contro Dopo. I valori sono sulle barre — il colore è un secondo segnale, mai l’unico.
77
Bestellungen/Woche
53 %
1,2–5,5Giorni lavorativi
Freigabe Geschäftsführung — 78 %
Nel 78 % delle esecuzioni la freigabe da parte della direzione è il collo di bottiglia. Il lavoro su di essa dura da 3 a 12 minuti. La porta si apre il martedì e il giovedì, e ogni quinta pratica resta comunque in attesa. Appuntamento, viaggio, malattia.
La soglia di valore è a 500 €. Con una mediana di 1.150 € ciò significa: il 79 % di tutti gli ordini, 2.437 all'anno, richiedono questa firma. Ciò corrisponde a 284 ore di tempo della direzione per un passaggio che non decide nulla dal punto di vista specialistico che la direzione di reparto non abbia già deciso.
Il tasso di utilizzo qui non spiega nulla. Nessun ruolo supera l'80 %. Ciò che crea l'arretrato non è la quantità, ma il ritmo: nel 53 % dei giorni lavorativi, alla fine della giornata, rimane più lavoro aperto di quanto si possa terminare in una giornata. Quasi sempre presso la direzione, perché tra due appuntamenti di firma passano fino a quattro giorni.
Alla fine c'è denaro che esce dall'azienda: il 7,6 % degli ordini viene attivato più tardi di quanto necessario. Gli acquisti sollecitano e in una parte di questi casi si applica un supplemento per urgenza, circa 6.700 € all'anno.
La soglia di valore sale da 500 € a 2.500 €.
Nessuno strumento, nessun ruolo, nessuna interfaccia. Un numero in una direttiva.
La nuova soglia segue la distribuzione misurata, non l’intuito: a 2.500 € il 23 % degli ordini è al di sopra invece del 79 %. L'approvazione della direzione di reparto rimarrebbe per ogni singolo ordine. Verrebbe meno una seconda firma, non il controllo.
Ciò che costa va nella stessa riga del rendimento: 2,1 Mio. € di volume d'ordine all'anno che la direzione non vedrebbe più singolarmente. Se ciò sia sostenibile non lo decide nessuna simulazione.
Tempo di esecuzione in mediana minus 66 %
- Quanto dura
- 3,8 → 1,3 Giorni lavorativi
- Flusso
- 77 → 78
- Giorni oltre la capacità
- 53 % → 1 %
- Risparmio annuo
- 40.000 €
Il tempo di attraversamento nella mediana scenderebbe da 3,8 a 1,3 giorni lavorativi, il P90 da 5,5 a 3,7. La quota di ordini attivati in ritardo scenderebbe dal 7,6 % all'1,6 %, i supplementi per urgenza da circa 6.700 € a 2.400 € all'anno.
La direzione firmerebbe ancora 711 invece di 2.437 ordini, 83 invece di 284 ore all'anno. Il suo carico in questo processo scenderebbe dal 76 % al 22 %, e i giorni con arretrato dal 53 % all'1 %.
Il collo di bottiglia si sposta. E di nuovo su una porta, non su una capacità. Il nuovo probabile collo di bottiglia sarebbe con il 72 % l'approvazione della direzione di reparto, che firma una volta al giorno a fine giornata. Chi volesse andare oltre dovrebbe toccare questo ritmo, non aumentare il personale.
Ciò che l'intervento non tocca espressamente: una richiesta di fabbisogno su sette è troppo poco chiara per essere prezzata senza un chiarimento. Questo ciclo resta nel modello, mantiene gli acquisti al 70 % di utilizzo ed è il prossimo candidato, ma solo dopo una nuova misurazione.
Che cosa questa analisi non può fare
Ogni misurazione ha dei limiti. Una misurazione che li nasconde è pubblicità.
- 01
Questa analisi è una Musteranalyse. Processo, ruoli, valori d'ordine e tempi sono costruiti, non rilevati presso un cliente.
- 02
Una soglia di valore è una decisione di controllo, non una decisione sulla durata di attraversamento. Questa analisi calcola il guadagno di tempo e quantifica il volume che scorrerebbe senza singola approvazione. Non valuta il rischio. Un rapporto mensile su tutti gli ordini nella fascia da 500 a 2.500 € crea visibilità, ma non sostituisce un'approvazione.
- 03
Il tempo della direzione liberato è valutato al costo pieno. Non si trasforma in denaro, ma in capacità. Se ne derivi valore lo decide l’utilizzo.
- 04
I supplementi per urgenza sono fissati al 4 % del valore dell'ordine, con un tetto di 200 €, e con una quota del 35 % degli ordini in ritardo. Tutti e tre i numeri sono ipotesi; la contabilità dei costi li applica con una fascia da 0,6 a 1,4.
- 05
«Giorni oltre la capacità» significa qui: in così tanti giorni lavorativi, alla fine della giornata, in almeno un ruolo rimane più lavoro aperto di quanto quel ruolo riesca a svolgere in un giorno.
- 06
«Durchsatz» è il limite massimo consentito dal ruolo più ristretto, non la quantità effettiva. Questa è di 62 ordini alla settimana. Che il limite massimo cambi poco non è un errore: dipende poi dal reparto specialistico, non più dall'approvazione.
- 07
P10–P90 non è un’analisi del peggior caso. Nel 10 % dei casi dura più del valore P90.
Il Suo processo avrà un aspetto diverso.
Questa analisi è un modello. I Suoi numeri non lo sono. Con FlowVisual modelli il Suo processo e ottiene la stessa valutazione — sul Suo computer, con i Suoi valori.