La direzione commerciale, che si trova in due caselle
Una tipografia per imballaggi misura il percorso dall’ordine alla conferma d’ordine. Il collo di bottiglia è la verifica di solvibilità. Il secondo riscontro è un ruolo che si divide due passaggi e diventerà una misura solo quando il primo sarà completato.
Approvazione e caso di chiarimento sono due caselle nel flusso e la stessa persona. Misurate separatamente risultano al 57 % e al 20 % di utilizzo, insieme al 77 % e il lunedì oltre il 100 %. Il riscontro è corretto, e la ripartizione di questo ruolo sarebbe comunque la prima misura sbagliata: finché la verifica di solvibilità è davanti, apporterebbe 0,05 giorni lavorativi.
0,6Giorni lavorativi
In 8 casi su 10 fra 0,2 e 1,7 giorni.
Bonitäts- & Kreditprüfung
In 78 su 100 esecuzioni simulate questo passaggio è stato il collo di bottiglia.
48.000 €
All'anno. Stimato fra 43.000 € e 54.000 €.
37.000 €
All'anno. Stimato fra 32.000 € e 42.000 €.
Evasione degli ordini
- Settore
- Tipografia per imballaggi
- Dimensione
- 130 Mitarbeitende
- Casi all'anno
- 4400
- Tariffa a costo pieno
- 66 € / h
- Esecuzioni simulate
- 120.000
- Stato
- settembre 2026
Le vendite promettono la conferma d’ordine per lo stesso giorno. I clienti chiamano comunque e chiedono lo stato. L’ufficio interno dice che gli ordini gli arrivano troppo tardi. La contabilità clienti dice che verifica il più velocemente possibile. La direzione commerciale dice che firma quotidianamente. Tutti e tre hanno ragione.
4.400 ordini all’anno, sei passaggi, tre ruoli, 66 € costo pieno. Gli ordini arrivano in modo irregolare: il lunedì la posta contiene il weekend, all’inizio del mese si attivano i contratti quadro. Nel giorno più intenso arrivano quasi il doppio degli ordini rispetto a un giorno normale. Si misura il tempo dall’arrivo dell’ordine alla conferma d’ordine inviata, incluse le attese di calendario: la risposta dell’agenzia di informazioni nel caso non chiaro e il riscontro del cliente nel caso di chiarimento. Modellato e simulato su oltre 120.000 esecuzioni.
Il flusso, come funziona davvero
Il processo, così come è stato modellato in FlowVisual. ↯ indica una discontinuità dei media — il punto in cui i dati vengono trasferiti a mano da un sistema al successivo.
| Passo | Ruolo | Sistema | Durata P10–P90 | Collo di bottiglia |
|---|---|---|---|---|
| 01Auftrag erfassen | Vertriebsinnendienst | E-Mail / ERP↯ | 6–18 min | 0 % |
| 02Bonitäts- & KreditprüfungCollo di bottiglia | Debitorenbuchhaltung | Auskunftei-Portal / ERP↯ | 6–36 min | 78 % |
| 03Preis & Auftragsbestätigung | Vertriebsinnendienst | ERP / Excel↯ | 10–28 min | 5 % |
| 04Freigabe Vertriebsleitung | Vertriebsleitung | ERP | 2–8 min | 10 % |
| 05Klärfall entscheiden | Vertriebsleitung | E-Mail / ERP↯ | 5–16 min | 7 % |
| 06Auftragsbestätigung senden | Vertriebsinnendienst | ERP / E-Mail | 4–11 min | 0 % |
120.000 esecuzioni, una risposta univoca
Ogni grafico mostra Prima contro Dopo. I valori sono sulle barre — il colore è un secondo segnale, mai l’unico.
100
Aufträge/Woche
3 %
0,2–1,7Giorni lavorativi
Bonitäts- & Kreditprüfung — 78 %
Prima la dispersione, perché da essa dipende la promessa. Il tempo di attraversamento è mediano a 0,6 giorni lavorativi, al P90 a 1,7. Chi dal mediano conclude «conferma lo stesso giorno» sbaglia in un ordine su dieci, e di oltre un giorno intero. In realtà il 10,6 % delle conferme esce più tardi rispetto a quanto promesso.
Nel 78 % delle esecuzioni il controllo della solvibilità e del credito è il collo di bottiglia. È una persona, e ogni ordine passa attraverso di lei: 88 % di utilizzo in media, 118 % di lunedì, 171 % il primo lunedì del mese. Da circa l’85 % la coda cresce più in fretta dell’aumento dell’utilizzo, e proprio lì si posiziona. L’indicatore «giorni oltre la capacità» rimane basso al 3 %. Questo non è un segnale di assenza di problema, ma una questione di risoluzione: conta solo i ritardi che superano una scorta di un intero giorno. Il ritardo di questo controllo si genera il lunedì e viene smaltito il giovedì. È comunque percepibile, solo che avviene durante la settimana.
Il secondo riscontro non ha una riga propria, ed è tutto il suo problema. Approvazione (Passo 04) e caso di chiarimento (Passo 05) sono la stessa persona. Nella tabella dei colli di bottiglia figurano indietro con il 10 % e il 7 %. Insieme assorbono il 17 % delle esecuzioni e sono così la seconda restrizione più importante nel modello, senza che da nessuna parte una cifra dica 17 %.
Il calcolo dietro è semplice e tuttavia la battuta finale. La direzione commerciale assegna a questo processo 170 minuti al giorno. L’approvazione richiede 98 di questi, il caso di chiarimento 33, insieme 131. Chi calcola ogni passaggio separatamente rispetto a questa giornata legge 57% e 20%: due numeri su cui nessuno chiede nulla, perché entrambi sono ben al di sotto della soglia in cui si forma una coda. È lo stesso lavoro, solo redistribuito. Insieme sono 77%, il lunedì 103% e il primo lunedì del mese 150%. E se quella persona manca per un giorno, saltano entrambi i passaggi, non solo uno.
In aggiunta il ciclo: il 16% delle approvazioni torna come caso di chiarimento alla determinazione del prezzo, senza proseguire. Determinazione del prezzo e approvazione dunque avvengono in media 1,19 volte per ordine, il caso di chiarimento 0,19 volte, quindi 835 volte all’anno. Tutto ciò costa circa 583 ore di lavoro evitabile all’anno, per lo più nell’istruttoria stessa e nel rispondere alle chiamate di stato, più circa 10.100 € di maggiorazioni per urgenza per ordini il cui posto in produzione, dopo una conferma tardiva, si può mantenere solo a sovrapprezzo.
La verifica della solvibilità arriva tramite un’interfaccia.
L’intervento ovvio sarebbe stato un altro. Appena il ruolo condiviso viene individuato, si vuole scioglierlo: le approvazioni a un secondo dirigente, i casi di chiarimento restano al primo. Il riscontro è corretto, la misura non lo sarebbe in quel momento.
Nel modello calcolato, la suddivisione allo stato attuale porterebbe a 0,05 giornate lavorative nel mediano, poco più di venti minuti, e a un risparmio la cui gamma va da -500 € a 3.000 €, quindi non distinguibile da zero. La probabilità che la verifica della solvibilità sia il collo di bottiglia salirebbe dal 78% all’85%: la seconda restrizione le aveva finora sottratto delle esecuzioni, e senza di essa la prima resta invariata e più forte.
L’intervento parte dunque prima. L’agenzia di informazioni viene interrogata automaticamente dall’ERP. Una persona decide solo nei casi in cui non torna un riscontro netto o il limite viene superato, cioè nel 22% degli ordini. Per gli altri la verifica passa da 6–20 a 2–5 minuti. Il tempo di attesa per l’agenzia rimane per i casi non chiari; non appartiene all’azienda.
Per il resto tutto rimarrebbe com’è: gli stessi ruoli, lo stesso ciclo, la stessa approvazione dalla stessa persona. L’intervento non sarebbe del tutto inutile. Sono previsti 12.000 € per l’introduzione e 2.600 € all’anno per interfaccia e canone di interrogazione; i costi correnti sono già sottratti dal risparmio riportato. L’ammortamento sarebbe di circa quattro mesi.
Tempo di esecuzione in mediana minus 50 %
- Quanto dura
- 0,6 → 0,3 Giorni lavorativi
- Flusso
- 100 → 114
- Giorni oltre la capacità
- 3 % → 0 %
- Risparmio annuo
- 37.000 €
Il tempo di attraversamento nel mediano scenderebbe da 0,6 a 0,3 giorni lavorativi, del 41 %, il P90 da 1,7 a 1,3. La quota delle conferme che escono più tardi del promesso calerebbe dal 10,6 % al 6,1 %, i maggiori costi urgenti da circa 10.100 € a 6.000 € all’anno. La verifica di solvibilità calerebbe dall’88 % al 45 % di utilizzo, e il lunedì dal 118 % al 61 %.
«Il collo di bottiglia si sposta, e si sposta sul ruolo condiviso.» L’approvazione da sola arriverebbe al 43 % di probabilità di collo di bottiglia, con il caso di chiarimento insieme al 51 %. Prima era il 17 %. Dopo non sarebbe più un punto ma una persona, e nella tabella resterebbe comunque in due righe.
«E adesso la divisione diventa una misura.» Applicata allo stato dopo l’intervento, la durata di attraversamento nel mediano scenderebbe ancora da 0,33 a 0,23 giorni lavorativi, del 30 %, il P90 da 1,26 a 1,06. Applicata allo stato attuale erano 0,05 giorni e 8 %. Stesso riscontro, stessa misura, stesso calcolo. È cambiato solo ciò che la precede.
Questo è il rendimento di questa analisi, e non appare in nessuna delle due tabelle: La diagnosi giusta al momento sbagliato non è una misura. Una lista dei colli di bottiglia dice dove si inceppa. Non dice in quale ordine risolvere, e con due restrizioni consecutive è proprio questo che decide l’effetto. Chi interviene prima sulla seconda ottiene un risultato veritiero, una cassa vuota e un primo collo di bottiglia che poi vincola più di prima.
Ciò che l’intervento non tocca espressamente: il ciclo del caso di chiarimento. Il 16 % delle approvazioni ritorna comunque alla determinazione del prezzo, 835 volte all’anno. È il prossimo candidato dopo il ruolo condiviso, ma solo dopo una nuova misurazione e con la stessa domanda: c’è ancora qualcosa prima?
Che cosa questa analisi non può fare
Ogni misurazione ha dei limiti. Una misurazione che li nasconde è pubblicità.
- 01
Questa analisi è un’«analisi tipo». Azienda, processo, ruoli e tempi sono costruiti da strutture tipiche delle medie imprese, non rilevati presso un cliente. Mostra com’è fatta un’analisi. Non mostra cosa risulterà per Lei.
- 02
I numeri divergono dal modello FlowVisual per lo stesso processo, e non è un errore. Primo: sono due aziende esemplari diverse: il modello della template calcola 6.000 ordini all’anno con capacità proprie, questo modello 4.400 con altre. Secondo: questa analisi include tempi di attesa di calendario che lo strumento non calcola, vale a dire il tempo di risposta dell’agenzia nel caso non chiaro e il riscontro del cliente nel Klärfall. Entrambi i calcoli sono corretti e rispondono a domande diverse: uno a quanto tempo serve all’azienda, l’altro a quanto dura il lavoro. Comparabili sono le quote dei colli di bottiglia, non i giorni.
- 03
«Giorni oltre la capacità» qui significa: in così tanti giorni lavorativi, alla fine della giornata rimane in almeno un ruolo più lavoro di quanto quel ruolo svolga in un giorno. Non significa che qualcuno abbia fatto straordinari. Che questo valore sia basso al 3%, pur avendo un ruolo all’88%, è la norma in un processo senza lotti e senza appuntamenti fissi per le lavorazioni: il ritardo si genera il lunedì ed è smaltito entro giovedì, ma raramente supera una scorta di un intero giorno.
- 04
La simulazione serve ogni ruolo nell’ordine di arrivo. La priorità non è modellata. Una direzione commerciale che firmasse le approvazioni sempre per prima avrebbe un P90 migliore e lo stesso riscontro, perché la somma dei 131 minuti non cambia.
- 05
Accorciare una verifica di solvibilità è una decisione di rischio, non di tempo di attraversamento. Questa analisi calcola il guadagno di tempo e quantifica la quota che un’interfaccia eliminerebbe. Non valuta quanto costi un’approvazione automatica errata. Il 22 % di casi non chiari rimane volutamente all’essere umano; chi sposta ancora la soglia scambia guadagno di tempo con rischio di errore.
- 06
I supplementi urgenti sono stimati al 2,5 % del valore dell’ordine, limitati a 150 €, e si applicano al 30 % degli ordini confermati in ritardo. Tutti e tre i numeri sono ipotesi; la contabilità dei costi le usa con un intervallo da 0,6 a 1,4.
- 07
I costi di introduzione e quelli correnti dell’interfaccia sono valori di offerta fissati. Un’offerta più favorevole abbrevia l’ammortamento, un’integrazione ERP più profonda lo allunga.
- 08
«Throughput» è il limite superiore consentito dal ruolo più vincolante, non la quantità effettiva. Questa è di 88 ordini alla settimana, quindi prima era all’88 % del limite massimo.
- 09
P10–P90 non è un’analisi del peggior caso. Nel 10 % dei casi dura più del valore P90.
Il Suo processo avrà un aspetto diverso.
Questa analisi è un modello. I Suoi numeri non lo sono. Con FlowVisual modelli il Suo processo e ottiene la stessa valutazione — sul Suo computer, con i Suoi valori.