El umbral de valor de 500 euros, que nadie tocó más
Un transformador de plástico hace firmar a la dirección todos los pedidos superiores a 500 €. El límite es viejo, los precios no lo son. Cuatro de cada cinco pedidos pasan por una puerta que se abre dos veces por semana.
La dirección firma el 79 % de todos los pedidos. No por desconfianza, sino porque un umbral de valor procede de otra era de precios. Es por tanto en el 78 % de las ejecuciones el cuello de botella, con 3 a 12 minutos de trabajo por firma.
3,8Días laborables
En 8 de 10 casos entre 1,2 y 5,5 días.
Freigabe Geschäftsführung
En 78 de 100 ejecuciones simuladas, este paso fue el obstáculo.
49.000 €
Por año. Estimado entre 43.000 € y 55.000 €.
40.000 €
Por año. Estimado entre 35.000 € y 45.000 €.
Aprobación de pedido
- Sector
- Transformador de plástico
- Tamaño
- 95 Mitarbeitende
- Casos por año
- 3100
- Tarifa de coste completo
- 70 € / h
- Ejecuciones simuladas
- 120.000
- Estado
- agosto de 2026
Compras se queja de tiempos de espera, las unidades de negocio de recargos por urgencia, la dirección de la cantidad de firmas. Los tres tienen razón, y los tres describen el mismo número.
3.100 solicitudes de pedido al año, seis pasos, cuatro roles, 70 € de coste completo por hora. Los valores de los pedidos están sesgados hacia la derecha: mediana 1.150 €, una larga cola hacia arriba. Modelado y simulado durante más de 120.000 ejecuciones.
El proceso, tal como realmente se ejecuta
El proceso, tal como se modeló en FlowVisual. ↯ marca una ruptura de medios — el punto en el que los datos se trasladan a mano de un sistema al siguiente.
| Paso | Rol | Sistema | Duración P10–P90 | Cuello de botella |
|---|---|---|---|---|
| 01Bedarf melden | Fachabteilung | Papier / E-Mail↯ | 5–14 min | 0 % |
| 02Prüfung & Lieferantenwahl | Einkauf | ERP | 10–49 min | 3 % |
| 03Freigabe Abteilungsleitung | Abteilungsleitung | ERP | 3–9 min | 19 % |
| 04Freigabe GeschäftsführungCuello de botella | Geschäftsführung | Papiermappe↯ | 3–12 min | 78 % |
| 05Bestellung auslösen | Einkauf | ERP | 6–18 min | 0 % |
| 06Auftragsbestätigung prüfen | Einkauf | ERP / E-Mail↯ | 4–12 min | 0 % |
120.000 ejecuciones, una respuesta inequívoca
Cada gráfico muestra Antes contra Después. Los valores están en las barras — el color es una segunda señal, nunca la única.
77
Bestellungen/Woche
53 %
1,2–5,5Días laborables
Freigabe Geschäftsführung — 78 %
En el 78 % de las ejecuciones la «aprobación por la dirección» es el cuello de botella. El trabajo en ello dura de 3 a 12 minutos. La puerta se abre los martes y jueves, y cada quinta carpeta queda ahí también. Cita, viaje, enfermedad.
El umbral de valor está en 500 €. Con una mediana de 1.150 € eso significa: «el 79 % de todos los pedidos, 2.437 al año, necesitan esta firma.» Eso son calculados 284 horas de tiempo de dirección para un paso que no decide nada técnico que la dirección de departamento no haya decidido ya.
La carga no explica aquí nada. Ningún rol supera el 80 %. Lo que genera el retraso no es la cantidad, sino el ritmo: en el 53 % de los días laborables a la hora de terminar la jornada hay más pendiente de lo que se puede hacer en un día. Casi siempre en dirección, porque entre dos turnos de firma pueden pasar hasta cuatro días.
Al final hay dinero que sale de la casa: el 7,6 % de los pedidos se desencadenan más tarde de lo necesario. Compras hace un seguimiento, y en una parte de esos casos se aplica un recargo por urgencia, alrededor de 6.700 € al año.
El umbral de valor sube de 500 € a 2.500 €.
Ninguna herramienta, ningún rol, ninguna interfaz. Un número en una directriz.
El nuevo umbral sigue la distribución medida, no la intuición: con 2.500 € el 23 % de los pedidos está por encima en lugar del 79 %. La aprobación de la dirección de departamento seguiría para cada pedido individual. Se eliminaría una segunda firma, no un control.
Lo que eso cuesta va en la misma línea que el rendimiento: 2,1 M€ de volumen de pedidos al año que la dirección ya no vería individualmente. Si eso es aceptable, no lo decide ninguna simulación.
Tiempo de recorrido en la mediana minus 66 %
- Cuánto tiempo dura
- 3,8 → 1,3 Días laborables
- Rendimiento
- 77 → 78
- Días por encima de la capacidad
- 53 % → 1 %
- Ahorro por año
- 40.000 €
El tiempo de paso en la mediana bajaría de 3,8 a 1,3 días laborables, el P90 de 5,5 a 3,7. La proporción de pedidos desencadenados tarde bajaría del 7,6 % al 1,6 %, los recargos por urgencia de alrededor de 6.700 € a 2.400 € al año.
La dirección firmaría 711 en lugar de 2.437 pedidos, 83 en lugar de 284 horas al año. Su carga en este proceso bajaría del 76 % al 22 %, y los días con retraso del 53 % al 1 %.
«El cuello de botella se desplaza. Y otra vez a una puerta, no a una capacidad.» El nuevo cuello de botella más probable sería, con un 72 %, la aprobación de la dirección de departamento, que firma una vez al día al cierre. Quien quisiera ir más allá tendría que tocar ese ritmo, no aumentar personal.
Lo que la intervención explícitamente no toca: una de cada siete solicitudes de necesidad es demasiado poco clara para valorarla sin consulta. Ese bucle permanece en el modelo, mantiene a compras en el 70 % de carga y es el siguiente candidato, pero solo después de una nueva medición.
Lo que este análisis no puede hacer
Cada medición tiene límites. Una medición que los oculta es publicidad.
- 01
Este análisis es un «análisis de muestra». Proceso, roles, valores de pedido y tiempos están construidos, no recogidos en un cliente.
- 02
Un umbral de valor es una decisión de control, no una decisión sobre el tiempo de procesamiento. Este análisis calcula la ganancia de tiempo y cuantifica el volumen que circularía sin autorización individual. No valora el riesgo. Un informe mensual sobre todos los pedidos en el rango de 500 a 2.500 € proporciona visibilidad, pero no sustituye una autorización.
- 03
El tiempo de dirección liberado se valora al tipo de coste total. Eso no lo convierte en dinero, sino en capacidad. Si de ello surge valor lo decide el uso.
- 04
Los recargos por urgencia se estiman en 4 % del valor del pedido, con tope de 200 €, y una proporción del 35 % de los pedidos retrasados. Los tres números son supuestos; la contabilidad de costes los maneja con un intervalo de 0,6 a 1,4.
- 05
«Días sobre capacidad» significa aquí: en tantos días laborables a la hora de terminar la jornada hay en al menos un rol más trabajo pendiente de lo que ese rol puede hacer en un día.
- 06
«Throughput» es el límite superior que permite el rol más ajustado, no la cantidad real. Esta es de 62 pedidos por semana. Que el límite superior cambie poco no es un error: a partir de ahí depende del departamento especializado, ya no de la autorización.
- 07
P10–P90 no es una consideración del peor caso. En el 10 % de los casos dura más que el valor P90.
Su proceso se verá diferente.
Este análisis es un ejemplo. Sus cifras no lo son. Con FlowVisual modele su propio proceso y obtendrá la misma evaluación — en su equipo, con sus valores.