La dirección comercial, que está en dos casillas
Una imprenta de embalajes mide el camino desde el pedido hasta la confirmación del pedido. El cuello de botella es la comprobación de solvencia. El segundo hallazgo es un rol que se reparte en dos pasos, y solo se convierte en medida cuando el primero esté terminado.
Aprobación y caso de aclaración son dos casillas en el flujo y la misma persona. Medidos por separado aparecen allí un 57 % y un 20 % de utilización, juntos 77 % y los lunes por encima del 100 %. El hallazgo es correcto, y aun así repartir este rol sería la primera medida equivocada: mientras la comprobación de solvencia esté delante, aportaría 0,05 días laborables.
0,6Días laborables
En 8 de 10 casos entre 0,2 y 1,7 días.
Bonitäts- & Kreditprüfung
En 78 de 100 ejecuciones simuladas, este paso fue el obstáculo.
48.000 €
Por año. Estimado entre 43.000 € y 54.000 €.
37.000 €
Por año. Estimado entre 32.000 € y 42.000 €.
Gestión de pedidos
- Sector
- Imprenta de embalajes
- Tamaño
- 130 Mitarbeitende
- Casos por año
- 4400
- Tarifa de coste completo
- 66 € / h
- Ejecuciones simuladas
- 120.000
- Estado
- septiembre de 2026
Ventas promete la confirmación del pedido para el mismo día. Los clientes siguen llamando y preguntando por el estado. Atención interna dice que recibe los pedidos aprobados demasiado tarde. La contabilidad de clientes dice que revisa tan rápido como puede. La dirección comercial dice que firma a diario. Los tres tienen razón.
4.400 pedidos al año, seis pasos, tres roles, 66 € de coste completo. Los pedidos llegan de forma desigual: los lunes el fin de semana está en la bandeja, a principios de mes se activan los contratos marco. El día con más carga recibe casi el doble de pedidos que un día normal. Se mide el tiempo desde la recepción del pedido hasta la confirmación de pedido enviada, incluidos los tiempos de espera de calendario: la respuesta de la agencia de información crediticia en el caso incierto y la respuesta del cliente en el caso de aclaración. Modelado y simulado en más de 120.000 ejecuciones.
El proceso, tal como realmente se ejecuta
El proceso, tal como se modeló en FlowVisual. ↯ marca una ruptura de medios — el punto en el que los datos se trasladan a mano de un sistema al siguiente.
| Paso | Rol | Sistema | Duración P10–P90 | Cuello de botella |
|---|---|---|---|---|
| 01Auftrag erfassen | Vertriebsinnendienst | E-Mail / ERP↯ | 6–18 min | 0 % |
| 02Bonitäts- & KreditprüfungCuello de botella | Debitorenbuchhaltung | Auskunftei-Portal / ERP↯ | 6–36 min | 78 % |
| 03Preis & Auftragsbestätigung | Vertriebsinnendienst | ERP / Excel↯ | 10–28 min | 5 % |
| 04Freigabe Vertriebsleitung | Vertriebsleitung | ERP | 2–8 min | 10 % |
| 05Klärfall entscheiden | Vertriebsleitung | E-Mail / ERP↯ | 5–16 min | 7 % |
| 06Auftragsbestätigung senden | Vertriebsinnendienst | ERP / E-Mail | 4–11 min | 0 % |
120.000 ejecuciones, una respuesta inequívoca
Cada gráfico muestra Antes contra Después. Los valores están en las barras — el color es una segunda señal, nunca la única.
100
Aufträge/Woche
3 %
0,2–1,7Días laborables
Bonitäts- & Kreditprüfung — 78 %
Primero la dispersión, porque de ella depende la promesa. El tiempo de tránsito está en la mediana en 0,6 días laborables, en P90 en 1,7. Quien, partiendo de la mediana, haga «confirmación el mismo día», está equivocado en uno de cada diez pedidos, y además por más de un día entero. De hecho, el 10,6 % de las confirmaciones salen más tarde de lo prometido.
En el 78 % de las ejecuciones la comprobación de solvencia y crédito es el cuello de botella. Es una persona, y cada pedido pasa por ella: 88 % de utilización de media, 118 % un lunes, 171 % el primer lunes del mes. A partir de aproximadamente el 85 % la cola crece más rápido de lo que aumenta la utilización, y ahí se queda. El indicador «días por encima de la capacidad» permanece bajo, con un 3 %. Esto no es una exoneración, sino una cuestión de resolución: solo cuenta los atrasos que superan la carga de un día entero. El retraso de esta verificación se origina el lunes y se recupera el jueves. No obstante, se nota, aunque dentro de la semana.
El segundo hallazgo no tiene su propia línea, y ese es todo su problema. «Aprobación (paso 04) y caso de aclaración (paso 05) son la misma persona.» En la tabla de cuellos de botella aparecen con 10 % y 7 % bastante atrás. Juntos vinculan el 17 % de las ejecuciones y son así la segunda restricción más importante en el modelo, sin que en ninguna parte un número dijera 17 %.
El cálculo detrás es sencillo y, aun así, la clave. La dirección de ventas asigna a este proceso 170 minutos al día. La autorización exige 98 de ellos, el caso de aclaración 33, en total 131. Quien calcule cada paso por separado frente a ese día lee 57 % y 20 %: dos cifras que nadie cuestiona porque están muy por debajo del umbral a partir del cual surge una cola. Es el mismo trabajo, solo reasignado. En conjunto son 77 %, los lunes 103 % y el primer lunes del mes 150 %. Y si esa persona falta un día, ambos pasos dejan de realizarse, no solo uno.
Además el bucle: el 16 % de las autorizaciones regresan como caso de aclaración a la determinación de precios, sin avanzar. Determinación de precios y autorización se ejecutan por tanto 1,19 veces por pedido, el caso de aclaración 0,19 veces, es decir 835 veces al año. Todo ello cuesta unas 583 horas de trabajo evitables al año, principalmente en la verificación misma y en responder llamadas de estado, además de unos 10.100 € en recargos por urgencia para pedidos cuyo puesto en producción solo se mantiene con sobrecoste tras una confirmación tardía.
La consulta de solvencia llega a través de una interfaz.
La intervención evidente habría sido otra. En cuanto se nombra el rol compartido, se quiere disolverlo: las aprobaciones a una segunda dirección, los casos de aclaración quedan con la primera. El hallazgo es correcto; la medida no lo sería en ese momento.
Según el modelo, la división en el estado actual daría 0,05 días laborables en la mediana, algo más de veinte minutos, y un ahorro cuya horquilla va de -500 € a 3.000 €, por lo que no puede distinguirse de cero. La probabilidad de que la verificación de solvencia sea cuello de botella aumentaría con ello del 78 % al 85 %: la segunda restricción le había quitado ejecuciones hasta ahora, y sin ella la primera permanece igual y más notoria.
Por eso la intervención actúa antes. La agencia de información crediticia se consulta automáticamente desde el ERP. Una persona decide solo los casos en los que no vuelve un acierto claro o se supera el límite, es decir, el 22 % de los pedidos. Para el resto, la verificación pasa de 6–20 a 2–5 minutos. El tiempo de espera por la agencia permanece para los casos inciertos; no pertenece a la empresa.
Si no, todo seguiría igual: mismos roles, mismo bucle, misma aprobación por la misma persona. La intervención no sería en vano. Se han presupuestado 12.000 € de implantación y 2.600 € al año por interfaz y tarifa de consulta; los costes corrientes ya están restados del ahorro indicado. La amortización estaría en torno a cuatro meses.
Tiempo de recorrido en la mediana minus 50 %
- Cuánto tiempo dura
- 0,6 → 0,3 Días laborables
- Rendimiento
- 100 → 114
- Días por encima de la capacidad
- 3 % → 0 %
- Ahorro por año
- 37.000 €
El tiempo de tránsito en la mediana caería de 0,6 a 0,3 días laborables, un 41 %, el P90 de 1,7 a 1,3. La proporción de confirmaciones que salen más tarde de lo prometido bajaría del 10,6 % al 6,1 %, los recargos por urgencia de unos 10.100 € a 6.000 € al año. La comprobación de solvencia pasaría del 88 % al 45 % de utilización, y un lunes del 118 % al 61 %.
«El cuello de botella se desplaza, y se desplaza al rol compartido.» La aprobación por sí sola llegaría al 43 % de probabilidad de cuello de botella, junto con el caso de aclaración al 51 %. Antes era el 17 %. Después, el cuello de botella ya no sería un puesto, sino una persona, y en la tabla seguiría apareciendo en dos líneas.
«Y ahora el reparto se convierte en una medida.» Aplicada al estado tras la intervención, el tiempo de tránsito en la mediana bajaría otra vez de 0,33 a 0,23 días laborables, un 30 %, el P90 de 1,26 a 1,06. Aplicada al estado actual fueron 0,05 días y 8 %. El mismo hallazgo, la misma medida, el mismo cálculo. Solo cambió lo que había antes.
Ese es el rendimiento de este análisis, y no aparece en ninguna de las dos tablas: El diagnóstico correcto en el momento equivocado no es una medida. Una lista de cuellos de botella indica dónde hay atascos. No indica en qué orden deben resolverse, y con dos restricciones seguidas eso determina el efecto. Quien atiende primero la segunda obtiene un resultado veraz, una caja vacía y un primer cuello de botella que a partir de entonces constriñe más que antes.
Lo que la intervención no toca expresamente: el bucle del caso de aclaración. El 16 % de las aprobaciones vuelven aún a la fijación de precios, 835 veces al año. Es el siguiente candidato tras el rol compartido, pero solo después de una nueva medición y con la misma pregunta: ¿Hay algo antes todavía?
Lo que este análisis no puede hacer
Cada medición tiene límites. Una medición que los oculta es publicidad.
- 01
Este análisis es un «análisis modelo». Empresa, proceso, roles y tiempos están construidos a partir de estructuras típicas de la mediana empresa, no recogidos en un cliente. Muestra cómo es un análisis. No muestra lo que saldría en su caso.
- 02
Las cifras difieren de la plantilla FlowVisual para el mismo proceso, y eso no es un error. Primero, son dos empresas de ejemplo distintas: la plantilla calcula 6.000 pedidos al año con capacidades propias, este modelo 4.400 con otras. Segundo, este análisis incluye tiempos de espera en el calendario que la herramienta no calcula, a saber, el tiempo de respuesta de la agencia de información crediticia en el caso incierto y la respuesta del cliente en el caso de aclaración. Ambos cálculos son correctos y responden a distintas preguntas: una, cuánto tarda la operación; la otra, cuánto dura el trabajo. Comparables son las proporciones de cuello de botella, no los días.
- 03
«Días por encima de la capacidad» significa aquí: En tantos días laborables al cierre queda en al menos un rol más trabajo pendiente del que ese rol puede hacer en un día. No significa que alguien haya hecho horas extra. Que este valor sea bajo, con un 3 %, aunque un rol esté al 88 %, es lo normal en un proceso sin acumulación y sin fechas fijas de dibujo: el retraso se origina el lunes y se reduce hasta el jueves, pero rara vez supera la carga de un día entero.
- 04
La simulación atiende cada rol por orden de llegada. No se modela priorización. Una dirección comercial que firme aprobaciones en primer lugar tendría un mejor P90 y el mismo hallazgo, porque la suma de los 131 minutos no cambia.
- 05
Acortar una comprobación de solvencia es una decisión de riesgo, no una decisión sobre el tiempo de tramitación. Este análisis calcula la ganancia de tiempo y cuantifica la fracción que se ahorraría con una interfaz. No valora cuánto cuesta una aprobación automática errónea. El 22 % de los casos inciertos permanecen conscientemente en manos humanas; quien amplíe el umbral intercambia ganancia de tiempo por riesgo de fallo.
- 06
Los recargos por urgencia se fijan en el 2,5 % del valor del pedido, con límite de 150 €, y se aplican en el 30 % de los pedidos confirmados tarde. Los tres números son supuestos; la contabilidad de costes los maneja con un rango de 0,6 a 1,4.
- 07
Los costes de implantación y recurrentes de la interfaz son valores de oferta fijados. Una oferta más barata acorta la amortización, una conexión ERP más profunda la alarga.
- 08
«Rendimiento» es el límite superior que permite el rol más ajustado, no la cantidad real. Esta está en 88 pedidos por semana, antes por tanto en el 88 % del límite superior.
- 09
P10–P90 no es una consideración del peor caso. En el 10 % de los casos dura más que el valor P90.
Su proceso se verá diferente.
Este análisis es un ejemplo. Sus cifras no lo son. Con FlowVisual modele su propio proceso y obtendrá la misma evaluación — en su equipo, con sus valores.