El proceso de ofertas, que se queda atascado en el departamento de diseño
Un proveedor pierde cuatro días en el proceso de ofertas. No en el cálculo de costes, sino por consultas que una solicitud incompleta provoca.
No es el cálculo de costes lo que frena, sino las consultas del departamento de diseño. Un formulario con campos obligatorios en la entrada ahorraría la mitad del tiempo de espera. Sin nuevo software.
4,6Días laborables
En 8 de 10 casos entre 1,8 y 11,2 días.
Technische Klärung
En 62 de 100 ejecuciones simuladas, este paso fue el obstáculo.
41.000 €
Por año. Estimado entre 32.000 € y 54.000 €.
26.000 €
Por año. Estimado entre 18.000 € y 35.000 €.
Elaboración de ofertas
- Sector
- Proveedor de maquinaria
- Tamaño
- 45 Mitarbeitende
- Casos por año
- 550
- Tarifa de coste completo
- 75 € / h
- Ejecuciones simuladas
- 500
- Estado
- marzo de 2026
El departamento de ventas informa que las ofertas «tardan demasiado». La sospecha interna: el cálculo de costes es demasiado lento. El cálculo de costes, a su vez, dice que siempre espera al departamento de diseño.
El proceso comprende seis pasos y cuatro roles. 550 ofertas al año, calculado con un coste total por hora de 75 €. Antes de que alguien proponga un nuevo software, se modela el proceso y se simula en más de 500 ejecuciones.
El proceso, tal como realmente se ejecuta
El proceso, tal como se modeló en FlowVisual. ↯ marca una ruptura de medios — el punto en el que los datos se trasladan a mano de un sistema al siguiente.
| Paso | Rol | Sistema | Duración P10–P90 | Cuello de botella |
|---|---|---|---|---|
| 01Anfrage erfassen | Vertriebsinnendienst | CRM | 10–25 min | 2 % |
| 02Technische KlärungCuello de botella | Konstruktion | E-Mail / Excel↯ | 60–240 min | 62 % |
| 03Kalkulation | Kalkulation | Excel↯ | 45–120 min | 11 % |
| 04Freigabe | Vertriebsleitung | 15–480 min | 19 % | |
| 05Angebot schreiben | Vertriebsinnendienst | Word / CRM↯ | 30–60 min | 4 % |
| 06Versand & Nachfassen | Vertrieb | CRM | 10–20 min | 2 % |
500 ejecuciones, una respuesta inequívoca
Cada gráfico muestra Antes contra Después. Los valores están en las barras — el color es una segunda señal, nunca la única.
12
Angebote/Woche
34 %
1,8–11,2Días laborables
Technische Klärung — 62 %
El cálculo de costes no es el cuello de botella. En el 62 % de las ejecuciones es la aclaración técnica: la solicitud llega incompleta, el departamento de diseño debe pedir aclaraciones, y el trámite queda detenido tanto tiempo.
El departamento de diseño trabaja estructuralmente por encima de su capacidad (118 %). En un tercio de los días se supera el límite de capacidad. Esto no es un problema de motivación, es aritmética.
El bloque de costes no surge por el trabajo en sí, sino por la retrabajo de solicitudes incompletas: alrededor de 550 horas al año que nadie había planificado.
Un formulario con campos obligatorios. No es un software nuevo.
El reflejo obvio habría sido un sistema CPQ. La medición dice: innecesario. El cuello de botella se origina en la entrada, no en el procesamiento.
La intervención consistiría en dos cambios: la captura de la solicitud tendría campos obligatorios para las seis indicaciones que el departamento de diseño ya solicita siempre. Y la aclaración técnica se trasladaría del buzón de correo electrónico al CRM, donde el trámite ya está de todos modos.
La captura duró por ello más tiempo, 15 a 30 minutos en lugar de 10 a 25. Eso sería buscado: el tiempo en la entrada es más barato que el tiempo en el cuello de botella.
Tiempo de recorrido en la mediana minus 48 %
- Cuánto tiempo dura
- 4,6 → 2,4 Días laborables
- Rendimiento
- 12 → 16
- Días por encima de la capacidad
- 34 % → 12 %
- Ahorro por año
- 26.000 €
El tiempo de paso en la mediana se reduce a la mitad, de 4,6 a 2,4 días. La carga del departamento de diseño baja del 118 % al 89 %, los días con exceso de capacidad pasan del 34 % al 12 %.
El cuello de botella no desaparece, se desplaza. El nuevo cuello de botella más probable es con un 35 % la aprobación por la dirección de ventas, antes oculto bajo el departamento de diseño. Ese es el resultado normal de una optimización, y es la razón por la que la metodología FLOWREFY es un ciclo y no un proyecto.
Quien quisiera dar el siguiente paso debería medir de nuevo. Quien parara en este punto habría ganado en el modelo aun así 26.000 € por año y dos días de tiempo de paso.
Lo que este análisis no puede hacer
Cada medición tiene límites. Una medición que los oculta es publicidad.
- 01
Este análisis es un análisis de ejemplo. Proceso, funciones y tiempos están construidos a partir de estructuras típicas de medianas empresas, no recogidos en un cliente. Muestra cómo es un análisis. No muestra lo que saldría en su organización.
- 02
Los tiempos de procesamiento son intervalos estimados, no mediciones de cronómetro. La simulación calcula con distribuciones triangulares entre P10 y P90.
- 03
El tiempo de paso se calcula en días laborables. Vacaciones, enfermedad y festivos no están modelados. Por tanto, los valores reales están más bien por encima que por debajo.
- 04
Todos los importes en euros se basan en una tasa de coste completo de 75 €/h y 550 trámites al año. Ambas magnitudes son suposiciones. Quien use otros números obtendrá otros resultados. Por eso aparece el intervalo, no el valor puntual.
- 05
P10–P90 no es una consideración del peor caso. En el 10 % de los casos dura más que el valor P90.
Su proceso se verá diferente.
Este análisis es un ejemplo. Sus cifras no lo son. Con FlowVisual modele su propio proceso y obtendrá la misma evaluación — en su equipo, con sus valores.